Znaczenie sprzedaży w egzekucji strategii MŚP

Jednym z największych wyzwań dla małych i średnich przedsiębiorców jest doprowadzenie do stabilnego wzrostu przychodów. Jeśli przyjrzeć się cyklom rozwoju organizacji, takich jak np. cykl Greinera czy cykl Adizesa można zauważyć, że każda z organizacji przechodzi w trakcie swojego rozwoju szereg kryzysów. Jednym z najtrudniejszych jest kryzys transformacji organizacji z małej w średnią. 

Przyczyny kryzysu transformacyjnego

Mali przedsiębiorcy na pierwszym etapie rozwoju swojego biznesu bardzo często bazują na sprzedaży w gronie zwanym FFF, czyli przyjaciół, rodziny, „głupców” (ang. friends, family, fools). Oczywiście określenia ostatniej grupy nie należy rozumieć dosłownie – dotyczy ono osób, które są gotowe zaryzykować współpracę z nieznanym na rynku podmiotem. 

W tym początkowym okresie założyciele często osiągają sukces dzięki ogromnemu zaangażowaniu, entuzjazmowi i charyzmie osobistej, działając z dużym zaangażowaniem i osobiście pilnując  każdego aspektu biznesu. Relacje budowane są w dużej mierze na zaufaniu klientów do właściciela, a produkty czy usługi często są personalizowane i dopracowane w najdrobniejszych detalach. Jednak z czasem, gdy liczba klientów rośnie, pojawiają się pierwsze symptomy przeładowania obowiązkami. Przedsiębiorca zaczyna czuć, że nie jest już w stanie poświęcić wystarczającej uwagi każdemu klientowi. To moment, w którym zwiększająca się skala działalności w naturalny sposób wymusza zmiany organizacyjne i konieczność zatrudnienia nowych osób do obsługi procesów operacyjnych.

W tym właśnie momencie pojawia się istotne ryzyko popełnienia dwóch kluczowych błędów związanych ze sprzedażą:

1. zbyt duże osobiste zaangażowanie – zbyt długie opieranie sprzedaży wyłącznie na osobistym zaangażowaniu założyciela lub współzałożycieli firmy z czasem prowadzi do nadmiernego obciążenia oraz blokuje możliwość skalowania biznesu;
2. nieprzemyślane, chaotyczne budowanie zespołu sprzedażowego – zdanie sobie sprawy, że nie ma możliwości dalszej samodzielnej realizacji całego procesu sprzedaży, skutkuje pospiesznym budowaniem zespołu handlowego i niejednokrotnie podejmowaniem chaotycznych, często nieprzemyślanych działań marketingowych. W rezultacie zespół bardzo często pracuje bez jasnego celu i konkretnych procesów sprzedażowych (w tym wskaźników KPI), co prowadzi do wzrostu kosztów, spadku efektywności działań oraz pogorszenia jakości relacji z klientami.

Aby uniknąć powyższych błędów, kluczowe jest strategiczne podejście do budowania kompetencji sprzedażowych w firmie. Wymaga to odpowiednio wczesnego zaplanowania procesu delegowania zadań oraz świadomego kształtowania zespołu handlowego z uwzględnieniem jasno określonych celów, wartości firmy i potrzeb klientów. 

W egzekucji strategii w bardzo wielu firmach widziałem, jak chaotyczny wzrost nie tylko nie prowadził do wzrostu wartości firmy dla właściciela, ale wręcz obniżał rentowność organizacji, a w skrajnych wypadkach prowadził do wypalenia zawodowego przedsiębiorcy. Zależy mi zatem, aby opowiedzieć Ci o skalowaniu organizacji, w tym skalowaniu sprzedaży z perspektywy strategicznej.

Zbyt duże osobiste zaangażowanie może być Twoim wrogiem!

Pierwszy punkt strategicznego skalowania biznesu może wydawać się kontrowersyjny, skoro przecież zaangażowanie z reguły jest tym, dzięki czemu w ogóle powstaje firma. Jak może być wrogiem przedsiębiorcy? Z mojej perspektywy istnieją trzy kluczowe kwestie, na które warto zwrócić szczególną uwagę.

1. Im większa firma, tym trudniej sprzedawać osobiście – na początku działalności, gdy firma jest jeszcze niewielka, przedsiębiorca jest w stanie osobiście zaangażować się w niemal każdy kontakt z klientem. Dzięki temu może szybko reagować, dostosowywać ofertę do indywidualnych potrzeb oraz budować trwałe relacje oparte na osobistym zaufaniu. Jednak z biegiem czasu i wraz ze wzrostem liczby klientów właściciel traci możliwość bezpośredniej interakcji z każdym z nich. Zwiększenie skali działalności oznacza konieczność delegowania części działań sprzedażowych, co naturalnie prowadzi do utraty pełnej kontroli nad przebiegiem procesu sprzedaży oraz relacjami z klientami.
2. Im większa firma, tym większa złożoność, a co za tym idzie: więcej problemów operacyjnych do rozwiązywania – wraz ze wzrostem firmy zwiększa się liczebność pracowników, rośnie liczba klientów i transakcji, a coraz więcej obszarów wymaga stałej kontroli i optymalizowania. W efekcie przedsiębiorca, który wcześniej mógł skupić się niemal wyłącznie na sprzedaży i relacjach z klientami, musi dzielić uwagę między różnorodne obowiązki operacyjne, administracyjne, kadrowe czy finansowe. To dodatkowe obciążenie znacząco ogranicza czas, który można poświęcić na bezpośrednią sprzedaż i prowadzenie negocjacji, co z kolei często przekłada się na spadek efektywności działań handlowych.
3. Im większa firma, tym trudniej o elastyczność – nawet najlepsi sprzedawcy nie mogą zagwarantować pełnej powtarzalności kontraktów, a małej firmie łatwiej dbać o spersonalizowane doświadczenia klientów i odpowiadać na zmiany na rynku niż w dużej. W początkowej fazie działalności mali przedsiębiorcy często działają elastycznie, szybko reagują na sytuację na rynku i potrafią dynamicznie dostosować się do nowych warunków biznesowych. W miarę rozrostu organizacji procesy są coraz bardziej sformalizowane i mniej elastyczne. Tymczasem sprzedaż, zwłaszcza w sektorze MŚP, często opiera się na umiejętności szybkiego reagowania i dostosowania oferty do bieżących potrzeb rynku. Jeśli firma nadmiernie uzależni się od kilku kluczowych kontraktów, a następnie straci możliwość elastycznej reakcji, może znaleźć się w sytuacji zagrożenia stabilności całego biznesu.

Dlaczego te kwestie są tak istotne? Bardzo często zdarza się, że przedsiębiorcy, zauważając pierwsze problemy związane ze skalowaniem firmy, zaczynają działać reaktywnie zamiast strategicznie. Brak świadomego podejścia do sprzedaży prowadzi do chaotycznych decyzji, które skutkują niewłaściwie dobranymi zespołami, nieskutecznymi działaniami marketingowymi oraz utratą przewagi konkurencyjnej.

7 fundamentalnych kroków skalowania biznesu

Na co należy zatem zwrócić uwagę, skalując organizację? Poniżej przedstawiam rekomendacje oparte o przykłady realnych doświadczeń ze współpracy z przedsiębiorcami.

1. Skaluj sprzedaż możliwie szybko

Szczególnie na początku biznesowej drogi łatwo zachwycić się nakładem pracy i sukcesem. Jeśli jednak masz swoją listę „X spraw do załatwienia” lub cieszysz się z tego, ile ofert musisz wysłać w weekend do klientów, to zdecydowanie potrzebujesz wsparcia w sprzedaży. Szczycenie się napiętym grafikiem może dobrze wyglądać na spotkaniach ze znajomymi, ale jest Twoim błędem – zaczynasz się dekoncentrować. 

2. Zrozum, dlaczego Twoja firma sprzedaje

Świetnie Ci idzie, wiesz już, że pora skalować działalność, jednak zanim zaczniesz budować zespół, zastanów się, czy rozumiesz, jakie są kluczowe czynniki sukcesu Twojej sprzedaży. Bardzo często przedsiębiorcy błędnie zakładają, że najważniejsze są cena i wyjątkowość produktu. Pomijają takie elementy jak sposób komunikacji z klientem, budowanie relacji czy umiejętność szybkiego reagowania na potrzeby rynku. Zdefiniowanie jasnych przewag konkurencyjnych i zrozumienie ich wpływu na decyzje klientów pomoże Ci zbudować efektywny zespół sprzedażowy i skoncentrować wysiłki w odpowiednich obszarach. 

3. Pomyśl nad swoją długoterminową strategią.

Zanim rozpoczniesz zatrudnianie, zastanów się, czy dokładnie rozumiesz, dlaczego chcesz skalować biznes i jakie rezultaty chcesz osiągnąć. Wzrost tylko dla samego wzrostu często prowadzi do przeciążenia organizacji, przemęczenia zespołu i obniżenia rentowności. Jasno określ cele strategiczne, do których skalowanie sprzedaży ma prowadzić – czy chodzi o wejście na nowe rynki, budowanie silnej pozycji marki, zwiększenie rentowności, czy może o stworzenie biznesu gotowego na sprzedaż do zewnętrznego inwestora? Tylko wtedy wzrost będzie zdrowy i zrównoważony.

Wyjaśnię to na prostym przykładzie: większość przedsiębiorców marzy o tzw. „wyjściu na eksport”. W samym marzeniu nie ma nic złego, ale szczególnie w zakresie MŚP eksport, zwłaszcza w pierwszej fazie, prowadzi bardzo często do pogorszenia, a nie do wzrostu rentowności firmy. Dlaczego? Determinują to m.in.: koszty transakcyjne, koszty zrozumienia nowego rynku, koszty logistyki i ryzyko (np. ryzyko kursowe) oraz np. rozproszenie, czyli konieczność podróży. 

Oczywiście absolutnie nie zniechęcam do wychodzenia poza granice bazowego rynku geograficznego – eksport to wspaniałe narzędzie do zwiększania skali organizacji, szczególnie po wyczerpaniu potencjału bieżącego rynku. Zwracam jednak uwagę na konieczność przemyślanego działania i jasnego sprecyzowania celu. 

4. Współpracuj i buduj wartościowy zespół

Bardzo często słyszę od przedsiębiorców, że ten cały dział sprzedaży „nie ma sensu”, bo ludzie nie osiągają oczekiwanych wyników, a przedsiębiorca i tak sprzedaje najwięcej. Tymczasem z reguły problem tkwi w braku szkoleń i systemu motywacyjnego oraz nieodpowiednim wdrażaniu sprzedawców w procesy. Warto pamiętać, że każdy kiedyś zaczynał, a doskonalenie umiejętności to proces. Role lidera organizacji to: regularne wspieranie zespołu sprzedaży, wspólne wypracowywanie powtarzalnych i uporządkowanych procesów sprzedażowych, zapewnianie swoim współpracownikom odpowiednich narzędzi oraz komunikowanie celów strategicznych firmy. 

Twoi współpracownicy pewnie nie są współwłaścicielami Twojej firmy. Mają zatem inną motywację do działania, a najczęściej również inne umiejętności i inne doświadczenia. Zbuduj prosty system motywacyjny oparty o prowizje, wdrażaj powtarzalne procesy sprzedażowe, ale przede wszystkim pracuj, pracuj i jeszcze raz pracuj mentoringowo ze swoimi współpracownikami. Regularnie słyszę od przedsiębiorców, że mają słabych ludzi, których nieustannie trzeba  poprawiać. Często zadaję wtedy dwa pytania: 

1. czy przekazujesz tę informację zwrotną swoim współpracownikom? 
2. co konkretnie robisz (poza narzekaniem), aby ta sytuacja więcej się nie powtórzyła?

Niestety zbyt często odpowiada mi cisza. Łatwo jest narzekać, trudniej działać. Egzekucja wymaga cierpliwości i wspierania swojego zespołu.

5. Nie bój się inwestycji w sprzedaż

Wielu przedsiębiorców martwi się, że po sukcesie sprzedażowym nie poradzi sobie z obsługą zleceń czy zamówień. Tymczasem kluczowe jest, aby nie hamować działań sprzedażowych z obawy przed ewentualnymi problemami operacyjnymi. Oczywiście, istotne jest odpowiednie planowanie, ale inwestowanie w rozwój sprzedaży pozwala zwiększać zasoby finansowe, które w razie potrzeby mogą być szybko skierowane na wzmocnienie operacji. Nie bój się więc inwestować w sprzedaż i myśl perspektywicznie.

Pamiętam, że byłem kiedyś na konferencji jednego ze znanych przedsiębiorców działających wtedy w branży szkoleniowej, na której  opowiadał on o tym, jak sprzedawał szkolenia na początku swojej kariery. Wspomniał, że zdarzało się, że miał zarezerwowany ten sam termin na to samo szkolenie w dwóch różnych częściach Polski. Zapytany o to, jak radził sobie z tym problemem, ze spokojem odpowiedział, że taki problem przedsiębiorcy to żaden problem: zawsze można przecież znaleźć rozwiązanie dla zbyt dużego popytu. Dużo trudniej znaleźć jest rozwiązanie dla braku popytu.

Oczywiście nie zachęcam do sprzedawania bez planu na realizację, bowiem bardzo szybko poskutkuje to spadkiem jakości, pogorszeniem reputacji i – w najgorszym scenariuszu – upadkiem biznesu. Uważam jednak, że większość małych i średnich przedsiębiorców zbyt długo przeciąga moment skalowania sprzedaży i w efekcie spotyka się raczej z problemem odwrotnym. Relatywnie duże zespoły operacyjne niemal w całości „wiszą” na sprzedaży właścicielskiej, co prowadzi do gigantycznego ryzyka, a co za tym idzie, wysokiego poziomu stresu u przedsiębiorcy.

6. Zastanów się, po co Ci marketing i jaką strategię chcesz realizować

Bardzo często budowanie sprzedaży rozpoczyna się od tworzenia tzw. growth teamów. Zespoły te zaczynają intensywnie działać, np. promując firmę na platformie LinkedIn lub w innych kanałach, ale bez jasnego planu strategicznego te działania szybko stają się kosztami bez zwrotu. Zanim uruchomisz działania marketingowe, jasno określ ich cel: czy zależy Ci na zwiększeniu świadomości marki, pozyskaniu nowych klientów, edukacji na rynku, czy czymś zupełnie innym? 

Zastanów się też, jaki masz budżet. Jeśli np. liczysz, że nowo założony profil na LinkedIn zacznie sprzedawać po kwartale, mając 300 obserwujących, to prawdopodobnie się oszukujesz. Bez odpowiednio zaplanowanego budżetu i wystarczających środków finansowych niewiele zdziałasz. Tylko świadome, strategiczne działania marketingowe będą wspierały efektywną sprzedaż.

7. Zoptymalizuj działania operacyjne

Zdecydowanie lepiej mieć problem ze zbyt dużą liczbą kontraktów niż zbyt dużym działem operacyjnym, ale nie oznacza to, że można całkowicie zaniedbać ten aspekt. Dynamiczny wzrost sprzedaży wymaga odpowiedniego przygotowania logistycznego i operacyjnego, aby zapewnić wysoką jakość obsługi klienta i realizację usług na najwyższym poziomie. Kluczowe jest znalezienie właściwej równowagi pomiędzy skalowaniem sprzedaży a gotowością operacyjną firmy. Oczywiście sprzedaż jest najważniejsza, ale nigdy nie należy popadać w ekstremum – sprzedaż bez żadnego pomysłu operacyjnego zakończy się strategiczną porażką.

Bez strategicznego podejścia nawet najbardziej pracowici przedsiębiorcy mogą wpaść w pułapkę chaotycznego wzrostu, który ostatecznie obniża rentowność, prowadzi do frustracji, a w skrajnych przypadkach nawet do wypalenia zawodowego. Warto również pamiętać, że kluczem do długoterminowego sukcesu jest umiejętność świadomego wyboru działań, w które warto inwestować czas i energię. Tylko wtedy sprzedaż będzie dźwignią wzrostu firmy, a nie jej ograniczeniem.