Znaczenie bezpośredniego przełożonego w motywowaniu pracowników

Zaangażowanie w miejscu pracy to rzecz bezcenna. A nie jest z nim łatwo. Jak wskazują badania instytutu Gallupa, w 2022 roku średnie zaangażowanie pracowników na świecie wyniosło zaledwie 23%¹. I chociaż Gallup przedstawia ten wynik jako rekordowy w dziejach badania, to zgodzimy się chyba wszyscy, że są to zatrważające dane. Co gorsza, dla firm ulokowanych w Europie wyglądają jeszcze gorzej.

Współczesna diagnoza poziomu zaangażowania w miejscu pracy 

W kontekście przytoczonych wyników nie dziwi zatem, że w tym samym raporcie autorzy zauważają, iż przeszło 59% pracowników globalnie pracuje w modelu quiet quitting, czyli tzw. cichej rezygnacji. Innymi słowy: robi w pracy to, co robić musi, minimalnie się angażując.

W tym samym raporcie organizacje oznaczane jako: „Best-practice organizations”, czyli coroczni laureaci Nagrody Gallup w kategorii Wyjątkowe Miejsce Pracy osiągnęli aż 72%. Już kilka lat temu przedstawiciele instytutu Gallupa deklarowali, że przełożeni – bardziej niż ktokolwiek inny – wpływają na poziom zaangażowania i efektywność pracowników, kształtując je w znacznym stopniu³. 

Przełożeni mają zatem znacznie większy wpływ na poziom zaangażowania współpracowników, niż mogłoby się wydawać. I, pomimo wszystkich wyzwań wynikających z otoczenia, często mogą więcej, niż im się wydaje. Jeśli zatem bezpośredni przełożeni mają tak istotny wpływ na swoich współpracowników, to warto zastanowić się, co mogą robić lepiej? Odpowiedzi dostarcza jeden z najważniejszych historycznych artykułów o motywacji napisanych w dziejach ludzkości, tj. „One More Time – How do You Motivate Employees?” Fredericka Herzberga.

Jak motywować pracowników?

Ile „kopniaków” trzeba, aby zmotywować współpracowników? Co zainspirowało znanego psychologa do dyskusji o metodach motywacyjnych w kontekście wspierania zespołu? Herzberg zauważył, że wiele codziennych działań motywacyjnych opiera się na zewnętrznych bodźcach. Te bodźce mogą mieć charakter pozytywny (np. bonusy, premie, nagrody) lub negatywny (np. kary, programy doskonalenia). W obu przypadkach skupiają się głównie na motywacji zewnętrznej, pomijając motywację wewnętrzną.

Herzberg przedstawia teorię dwuczynnikową motywacji, która prowadzi do koncepcji wzbogacania pracy. Zakłada ona, że przy spełnieniu podstawowych potrzeb zespołu, praca powinna być organizowana w sposób, który zapewnia większą autonomię, podział odpowiedzialności i możliwość samodzielnego podejmowania decyzji, co z kolei zwiększa poczucie sensu. Innymi słowy, należy skupić się na odkrywaniu, co naprawdę wewnętrznie motywuje osoby w zespole.

Pomimo że artykuł Herzberga pochodzi z 1968 roku, podejście autora jest zgodne ze współczesnymi, przedstawionymi powyżej, wyzwaniami przywództwa związanymi z zaangażowaniem. Oto cztery konkretne rekomendacje pozytywnie wpływające na zaangażowanie pracowników, które wynikają z mojej praktyki menedżerskiej i teorii zarządzania sprawdzających się w budowaniu zaangażowania pracowników.

Zacznij od jasnej komunikacji założeń współpracy

Twoi współpracownicy chcą wiedzieć, jakie zasady obowiązują w organizacji. To jedna z tych oczywistych oczywistości, która z reguły jest w organizacjach źle interpretowana. Może wydawać się, że koledzy i koleżanki wiedzą, jakie są zasady współpracy w organizacji, co jest premiowane, a co nie. Najczęściej jednak okazuje się, że wcale nie jest to takie oczywiste. Ludzie nie czytają w myślach i jeśli oczekiwania nie zostaną jasno zdefiniowane, nie będą spełniane. Co więcej, brak precyzji powoduje snucie domysłów, co najczęściej po prostu źle się kończy. Nie ma nic gorszego dla poziomu zaangażowania, niż działanie z dobrą intencją w niewiedzy. Gdy okazuje się, że rezultaty są niezgodne z oczekiwaniami, rozczarowanie pojawia się po obu stronach – zarówno u przełożonego, jak i u pracownika.

Klasyczne zarządzanie w tym miejscu nie pozostawia przestrzeni na dyskusję inną niż doprecyzowanie komunikatów. Reguły i zasady dla zespołu, których należy bezwzględnie przestrzegać, zostały bowiem precyzyjnie zakomunikowane.

Doświadczenia menedżerskie nauczyły mnie jednak, że można korzystać z bardziej partycypacyjnych metod przywództwa i przeprowadzać otwarte rozmowy – szczere dyskusje o poszczególnych elementach – dając rozmówcom szansę na wniesienie swojego wkładu. Kto wie, być może w efekcie powstanie tzw. kontrakt menedżerski, czyli zestaw zasad obowiązujących w zespole, na które składać będą się zarówno te zaproponowane przez zarządzających, jak i współpracowników. Jest to bardzo silne narzędzie, bowiem nic tak nie motywuje do przestrzegania zasad, jak personalna odpowiedzialność za ich formułowanie.

Są to podstawowe elementy pozwalające dobrze „odnajdywać się” w firmie, a bez tego trudno o zaangażowanie.

Popracuj nad współczesnymi kompetencjami przywódczymi – empatią i szczerą, transparentną komunikacją

Współcześni liderzy stawiają na empatię oraz jasną, transparentną komunikację. Znana autorka Kim Scott argumentuje, że skuteczna komunikacja biznesowa opiera się na dwóch kluczowych elementach: trosce o pracowników i zdolności do bezpośredniej konfrontacji⁶. Empatia w komunikacji pomaga w budowaniu silnych relacji, natomiast bezpośrednia konfrontacja jest niezbędna do efektywnego przekazywania informacji zwrotnych, w tym krytyki. Autorka przedstawia cztery strategie komunikacji w firmie opierające się o te wymiary – czyli z jednej strony zdolność do osobistej troski o drugą osobę, z drugiej zaś umiejętność bezpośredniej, szczerej konfrontacji oraz transparentnego przekazania rzetelnej informacji zwrotnej.

W opisywanym modelu przełożeni są zachęcani do bycia zarówno empatycznymi, jak i szczerymi, co pozwala na zbudowanie zdrowej kultury organizacyjnej, sprzyjającej dynamicznemu rozwojowi i realizacji celów. Przywódca powinien zatem regularnie przekazywać informacje zwrotne, nie bać się trudnych rozmów i pamiętać o dobrostanie drugiej osoby.

Więcej słuchaj, mniej zarządzaj

Wielu przedsiębiorców wkracza na ścieżkę samodzielnego rozwoju zawodowego z potrzeby wolności i niezależności od zwierzchników. Nie chcą słuchać, „jak mają żyć”, ani wykonywać dyrektywnie wydawanych poleceń. Wolność decyzyjna niesie jednak ze sobą konieczność przyjęcia dużej odpowiedzialności.

Takie mechanizmy wydają się oczywiste. Nikogo nie powinno więc dziwić, że większość ludzi ma podobnie: nie lubi, jak ktoś traktuje ich przedmiotowo i zarządza nimi, wydając autorytatywne polecenia. Taki styl, w którym istnieje jedna najlepsza droga wykonania każdej pracy („one best way”) oraz pracownik wykonawca jest swoistym „trybem maszyny”, który ma bezwzględnie wykonywać polecenia menedżera, nazywa się potocznie tayloryzmem i jest jednym z klasycznych nurtów zarządzania w organizacjach.

Nie bez powodu jednak współcześnie odchodzi się od tayloryzmu na rzecz bardziej inkluzyjnych technik współpracy z ludźmi. Coraz większe znaczenie zyskują np. przywództwo pozytywne czy przywództwo coachingowe. 

Osobiście w swojej codziennej praktyce menedżerskiej stosuję pytania zaproponowane przez Michaela Bungaya Staniera⁸, ale prawda jest taka, że można wykorzystać dowolne pytania coachingowe.

Przywództwo coachingowe jest wymagające, bowiem jest dla większości nowością, wymaga cierpliwości, aktywnego, szczerego słuchania i powstrzymywania się od szybkiego, samodzielnego rozwiązywania problemów. Odwdzięcza się jednak dwoma potężnymi zaletami – buduje samodzielność i odpowiedzialność oraz zaangażowanie zespołu, a to w perspektywie czasu kluczowe czynniki sukcesu zgranych drużyn.

Tego rodzaju przywództwo ma też jednak jedno istotne ograniczenie – zajmuje dużo czasu. Dlatego swoim studentom MBA w warszawskiej Akademii Leona Koźmińskiego zawsze powtarzam, że nie trzeba od razu wywracać całego swojego stylu przywództwa o 180 stopni. Wystarczy raz na jakiś czas (np. raz w miesiącu) jedno spotkanie ze współpracownikami spróbować zamienić właśnie na takie coachingowe.

Przyłapuj ludzi na małych… sukcesach

Oczywistym wydaje się, że łatwiej przychodzi udzielanie negatywnej informacji zwrotnej. Nie wynika to ze złej woli ludzi, lecz z faktu, że bez trudu dostrzega się nieprawidłowości, których naprawa jest jednym z kluczowych celów każdego przedsiębiorcy czy menedżera. 

Należy jednak pamiętać, że współpracownicy dla zachowania zaangażowania potrzebują również – a może przede wszystkim (tak twierdzi np. nurt tzw. „przywództwa pozytywnego”⁹) – wzmocnień pozytywnych. Te, są o tyle trudniejsze, że najczęściej wymagają od przełożonych świadomego skupienia i zastanowienia się nad konkretną informacją zwrotną. A warto, bo pozytywne wzmocnienia bardzo dobrze działają na zaangażowanie współpracowników.

Pięknie opowiadał o tym jeden z moich menedżerów i mentorów, mówiąc o przyłapywaniu ludzi na dobrych uczynkach/działaniach. Słowo „przyłapywanie” w Polsce kojarzy się często negatywnie („przyłapać kogoś na gorącym uczynku”), a tu właśnie chodzi o to, aby odwrócić jego konotację. Obserwując codzienne otoczenie w miejscu pracy, warto zwracać uwagę na sytuacje, w których współpracownicy wykazują się wyjątkowym zaangażowaniem i od razu przekazywać im pozytywną informację zwrotną. 

Uwaga – to nie musi być bonus finansowy, może to być po prostu szczera i prawdziwa wdzięczność. Od lat wiadomo, że w motywacji pozytywnej działają nie tylko czynniki materialne, ale również: odpowiedzialność, poczucie sensu w miejscu pracy czy właśnie szczera wdzięczność. Takie „przyłapywanie” na dobrych działaniach może bardzo pozytywnie wpłynąć na zaangażowanie współpracowników. Oczywiście nie oznacza to, że można zrezygnować z innych, bardziej klasycznych narzędzi motywacji. Jest to uzupełnienie menedżerskiej skrzynki z narzędziami.

Budowanie zaangażowania jako proces

Część z wymienionych wyżej rekomendacji może być dość nietypowa i wymagać osobistej zmiany oraz przetestowania czegoś nowego. Aby zachęcić do wprowadzania modyfikacji w formule zarządzania, zwracam uwagę, że tzw. rethinking (zdolność do przemyśliwania dotychczas działających/stosowanych koncepcji) czy po prostu elastyczność, to jedne z kluczowych kompetencji XXI wieku. Ta druga jest nawet tzw. kluczową umiejętnością momentu (top-skill of the moment) portalu LinkedIn.

Powodzenia w budowaniu zaangażowanej kadry!

¹ State of the Global Workplace: 2023

Report: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

² Tamże

³ https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/350423/influential-good-manager.aspx

⁴ Haman W., Gut J., Psychologia szefa. Szef to zawód, Helion 2004.

⁵ Pozwoliłem sobie na drobną modyfikację oryginalnego szablonu na podstawie osobistych doświadczeń z exposé.

⁶ Scott K., Radical Candor: How to Get What You Want by Saying What You Mean, Pan Macmillan 2019.

⁷ Madziński M., AI dla liderów – o przywództwie w świecie AI, w: wydAIniej, Escola.

⁸ Stainer M. B., Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever, Box of Crayons Press 2016.

⁹ Więcej można poczytać o nim w książkach Kima Camerona.

¹⁰ https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-strategy