Business Model Canvas – dlaczego warto ją stosować w przedsiębiorstwie?

Będąc przedsiębiorcą, dobre zrozumienie tego, co się oferuje, dlaczego klient to kupuje, czym wygrywa się z konkurencją, a zatem w jaki sposób się działa, pozwala na trwałe konkurowanie na rynku i powtarzalne budowanie przewagi konkurencyjnej. Narzędziem wspierającym zrozumienie codziennego działania każdego biznesu jest koncepcja modelu biznesowego. 

Czym jest model biznesowy?

ChatGPT, agregując wiedzę z różnych źródeł, zauważa, że:

Według  definicji naukowej model biznesowy to:

Model biznesowy a Business Model Canvas

Osobiście, w swojej codziennej pracy, preferuję stosowanie narzędzia Business Model Canvas (BMC) przedstawionego w publikacji z 2010 roku Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera³ (interaktywny plik do pobrania znajdziesz na dole strony w załączniku). Książka szybko stała się wiodącą publikacją w zakresie modeli biznesowych, ponieważ przedstawia kompleksowe podejście do projektowania, testowania i wdrażania innowacyjnych modeli biznesowych, a ponadto była bardzo ciekawie wydana (zwłaszcza jak na tamte czasy) – zawierała wiele przykładów i kreatywnych ilustracji. Do dziś czyta się ją z poczuciem „powiewu świeżości”.

Autorzy zaproponowali przedstawienie modelu biznesowego w postaci prostego narzędzia Business Model Canvas (Kanwa Modelu Biznesowego), które można zmieścić na jednej stronie A4 (lub większej) i które skaluje się od najmniejszych do największych przedsiębiorstw. Podstawowe elementy modelu biznesowego to: 

• segmenty klientów, 
• relacje z klientami, 
• kanały, 
• propozycja wartości, 
• kluczowe zasoby, 
• kluczowe działania, 
• kluczowi partnerzy, 
• źródła przychodów,
• struktura kosztów. 

Ogromnymi zaletami tego modelu są: elastyczność, łatwość stosowania oraz możliwość przyjęcia różnych perspektyw. Z jego pomocą można przedstawić model biznesowy organizacji, zaprojektować koncepcję nowego start-upu czy odpowiedzieć na pytanie, jaką wartość wewnętrzną dostarcza w organizacji konkretny „business unit”. Innym ciekawym przykładem zastosowania BMC jest spojrzenie z „odwróconej” perspektywy sprzedażowej.

Jak zauważa doświadczona CRO Ilona Coppo: spójrz teraz na tę tabelę przez pryzmat dwóch pytań: gdzie mój produkt albo usługa powinny się znaleźć w modelu Canvas klienta oraz gdzie pojawiają się w nim moje przychody?⁴ Można zatem niejako „odwrócić” działanie modelu i zastanowić się nad tym, gdzie propozycja wartości z BMC wpasowuje się w model biznesowy klienta. A to dopiero początek. Im dłużej popracuje się z tym narzędziem, tym więcej zastosowań się dla niego znajduje.

Business Model Canvas, strategyzer.com⁵

Jak działa Business Model Canvas w praktyce?

W jaki sposób pracuje się z BMC? W internecie można znaleźć szereg teoretycznych wyjaśnień, jak działa BMC, ale praktycznych przykładów jest mniej. Dlatego poza „suchą” prezentacją narzędzia proponuję przyjrzeć się konkretnemu przykładowi zastosowania. 

Wyobraź sobie, że zarządzasz gazetą, która posiada również portal internetowy oferujący płatne treści wysokiej jakości dostępne w modelu subskrypcyjnym. Jednym z najważniejszych celów jest budowanie elitarnej społeczności czytelników, którzy są gotowi płacić za wartościowe treści.

• Segmenty odpowiadające na pytanie, kto jest odbiorcą wartości oferowanej przez przedsiębiorstwo – są to grupy klientów, do których kierowana jest oferta firmy. Segmenty powinny być dość precyzyjne – im lepiej rozumiesz klientów, tym większe masz możliwości sprzedażowe. To, co ważne, to fakt, iż segmenty klientów określane są w BMC najczęściej na początku pracy. Warto wiedzieć, do kogo kierujesz swoją ofertę.
  
  W przykładowej ogólnopolskiej gazecie biznesowej wydawanej w modelu subskrypcyjnym online wśród segmentów klientów będą na pewno czytelnicy – subskrybenci. W drugim kroku możesz ich pogrupować precyzyjniej, np. na jakiś celowany segment (kadra executive w organizacjach) czy według innych kryteriów np. na mieszkańców dużych miast czy osoby z wykształceniem wyższym. Warto zwrócić uwagę, że nie tylko czytelnicy trafią do tej kolumny. Znajdą się tu również reklamodawcy.
• Relacje z klientami – w tym miejscu zdefiniuj, w jaki sposób przedsiębiorstwo buduje i utrzymuje relacje z klientami z poszczególnych segmentów. Przykłady tego typu relacji to np. wsparcie posprzedażowe, procesy budowania lojalności czy… sama sprzedaż.
  
  W przykładowej gazecie takie relacje to np. społeczności czytelników, które można rozwijać czy nowoczesna komunikacja marketingowa (np. przez aplikację mobilną) dopasowana do oczekiwań klienta. Czytelnicy w ramach społeczności nawiązują bliższą relację z marką, a co za tym idzie – chętniej płacą za wartościowe treści w gazecie.
• Kanały dystrybucji – w tym miejscu modelu pokaż, w jaki sposób firma dostarcza propozycję wartości swoim klientom (patrz też punkt czwarty). 
  
  W przykładowej sytuacji trafią tu: strona internetowa, drukowana wersja gazety (jeśli planujesz nadal ją wydawać po wdrożeniu modelu subskrypcyjnego) czy aplikacja mobilna.
  
  Często wyzwaniem jest odróżnienie relacji z klientami od kanałów dystrybucji – tu przykładem może być aplikacja mobilna. Warto myśleć o tym w ten sposób: relacje koncentrują się na tym, jak firma buduje i utrzymuje interakcje oraz zaangażowanie z klientami, np. przez budowanie społeczności, natomiast kanały dystrybucji dotyczą ścieżek dostarczania do klienta produktu/usługi, np. przez stronę internetową czy właśnie aplikację mobilną.
• Propozycja wartości – z mojej perspektywy to najważniejsze pole w całym modelu. Odpowiada na pytanie, dlaczego ktoś miałby kupić produkt/usługę? Jest to obietnica wartości, którą firma składa klientom, wskazując na unikalne korzyści i cechy, które wyróżniają ofertę na rynku. 
  
  Choć teoretycznie pracę z modelem rozpoczyna się od pola z segmentami klientów, to z mojej praktyki biznesowej mogę podkreślić, że czasami to właśnie tutaj zaczyna się przygoda z modelem biznesowym. Warto naturalnie przechodzić pomiędzy polami segmentów i propozycją wartości, zastanawiając się, dla których segmentów najbardziej przekonujące są elementy danej propozycji wartości. 
  
  Pamiętaj jednak, że propozycja wartości musi być związana z segmentami – oferowanie świetnego produktu, który nikogo nie interesuje, jest powszechnym problemem przedsiębiorców i niestety szybko prowadzi do bankructwa biznesów.
  
  Propozycja wartości to być albo nie być modelu biznesowego i dla znacznej większości modeli biznesowych powinna wychodzić poza produktowe myślenie. Ludzie coraz rzadziej kupują produkty, które mają określony zestaw cech wyłącznie ze względu na te cechy. Zamiast tego preferują rozwiązania konkretnych problemów, z którymi się mierzą. 
  
  Dobrze wyjaśnia to przykładowa gazeta. Wyobraź sobie segment osób zmęczonych wszechobecnymi treściami kiepskiej jakości nastawionymi jedynie na „klikalność” (powszechne „clickbaits”), która ma prowadzić do wyświetlania możliwie dużej liczby reklam. Na pewno istnieje segment klientów poszukujących dobrego dziennikarstwa na wysokim poziomie – ambitnego i skłaniającego do refleksji, pozbawionego wszechobecnego dramatyzmu i reklam. To przykład propozycji wartości dla konkretnego segmentu czytelników.
• Strumienie przychodów – w tym miejscu wpisz, w jaki sposób firma generuje przychody z poszczególnych segmentów klientów. Model biznesowy to narzędzie wysokopoziomowe, więc nie trzeba uwzględniać tu konkretnych kwot, tylko kategorie przychodów. Dobrą praktyką jest jednak wpisanie tzw. bulk numbers – ogólnych wartości, aby przynajmniej na tzw. dużych klockach zobaczyć, czy model biznesowy ma sens.
  
  W przykładzie w strumienie przychodów trafią oczywiście przychody z subskrypcji, a jeśli będziesz oferować jakiś model bezpłatny lub tańszej subskrypcji z reklamami, to także z reklam. Ostatecznie może pojawić się również coś „out-of-the-box” – być może dziennikarze będą oferowali personalizowane gadżety, np. z najcelniejszymi cytatami (w marketingowym socjolekcie nazywa się to obecnie „merch”) i wówczas należy do strumienia przychodów dopisać również e-commerce.
• Kluczowe zasoby – są to oczywiście zasoby, zarówno materialne, jak i niematerialne, niezbędne do dostarczenia propozycji wartości, dotarcia do klientów, utrzymania relacji z nimi i generowania przychodów. 
  
  W przykładowej gazecie będą to oczywiście dziennikarze i kadra administracyjna gazety, ale również mniej oczywiste zasoby, np. jakościowy brand (niematerialny) czy zebrane zestawy danych na temat klientów pozwalające na dostarczanie personalizowanych, wartościowych rekomendacji tekstów, a co za tym idzie budowanie trwałych relacji z klientami.
• Kluczowe działania – to dość oczywiste pole, są to wszystkie działania potrzebne, aby zrealizować/dostarczyć propozycję wartości dla klientów.
  
  W przykładzie będą to oczywiście: tworzenie i publikowanie wartościowych tekstów, budowanie i moderowanie społeczności użytkowników czy analizowanie dużych zbiorów danych niezbędnych do planowania systemów rekomendacji treści dla klientów.
• Kluczowi partnerzy – to wszelkie współpracujące z Tobą podmioty, inne niż wewnętrzne zasoby organizacyjne, które są kluczowe w dostarczaniu propozycji wartości klientom – zarówno firmy współpracujące, jak i instytucje.
  
  W przykładzie będą to zarówno dziennikarze niezależni, tzw. freelancerzy (niezatrudnieni bezpośrednio w gazecie), jak i partnerzy, dzięki którym można dystrybuować treści do czytelników, np. sieci społecznościowe czy partnerzy, dzięki którym biznes w ogóle może działać – od klasycznych (np. drukarnie) po mniej oczywistych, np. dostawców technologicznych rozwiązań hostingowych w chmurze.
• Struktura kosztów – uzupełnij ją analogicznie do strumieni przychodów. Podobnie jak w tamtym przypadku warto poza kategoriami podać ogólne wartości finansowe. Nie jest to wymagane, ale pozwala szybko sprawdzić rząd wielkości różnic pomiędzy kluczowymi przychodami a kosztami modelu biznesowego.
  
  W przykładzie gazety działającej w subskrypcyjnym modelu online będą to oczywiście całościowe koszty tworzenia artykułów (nie tylko pensje), ale również np. koszty obsługi technologicznej, administracyjnej czy reklam.

W ten prosty sposób można zaprezentować niemal dowolny model biznesowy. 

Oczywiście przedstawiony przykład nie wyczerpuje w 100% wszystkich elementów, które warto ująć w modelu biznesowym. Jest to działanie zamierzone, które ma na celu pobudzić do kreatywnego myślenia i skłonić do samodzielnego formułowania propozycji.

Bardzo dobrze z dawaniem przykładów pracy z modelem BMC radzi sobie również ChatGPT w płatnej wersji. Warto konsultować z nim swoje myśli, pamiętając, by zawsze weryfikować uzyskiwane treści.

Model biznesowy jako fundament innowacji 

Zbudowanie modelu biznesowego to dopiero początek przygody. Opisanie stanu AS-IS (obecnego) swojej organizacji pozwala zastanowić się, co można dalej zrobić lepiej oraz jak zbudować przewagę konkurencyjną. Innymi słowy:  jak przejść do stanu TO-BE (docelowego), wdrażając innowacje modelu (całego czy konkretnych elementów). To ciekawa kwestia, bowiem, jak zauważają autorzy Nawigator Modelu Biznesowego:

A zatem warto raz na jakiś czas zmapować nawet dobrze działający model biznesowy i szukać w nim innowacji pozwalających skutecznie reagować na megatrendy. Warto przy tym patrzeć nie tylko z perspektywy przedsiębiorcy, ale również z perspektywy klientów. Jak to robić, to już temat na kolejny artykuł.

Bibliografia:
Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. OnePress.
Osterwalder A., Pigneur Y., Bernard, G., Smith A., Tworzenie najlepszych ofert. Produkty i usługi, na których zależy klientom, Helion.
Gassmann O., Frankenberger K., Csik M., Nawigator Modelu Biznesowego. 55 modeli, które zrewolucjonizują Twój biznes, Helion.

¹  Dostęp: 19.02.23 r. Pamiętaj, by zawsze sprawdzać treści dostarczane przez AI.

² Gassmann O., Frankenberger K., Csik M., Nawigator Modelu Biznesowego, Helion 2017, s. 18

³ Osterwalder A., Pigneur Y., OnePress 2010.

⁴  Leoniewska I., wydAIniej – jak sztuczna inteligencja usprawni Twoją pracę, Escola 2024.

⁵ Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, OnePress 2010. Narzędzie opublikowano na licencji Creative Commons 3.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/) na stronie: https://www.strategyzer.com/library/the-business-model-canvas, dostęp online: 19.02.24 r.

⁶ Gassmann O., Frankenberger K., Csik M., Nawigator Modelu Biznesowego, Helion 2017.