Podstawy budowania przewagi konkurencyjnej – kluczowe wybory strategiczne

Jedną z najważniejszych kwestii, z którą musi się zmierzyć każde przedsiębiorstwo, jest tzw. przewaga konkurencyjna, innymi słowy to, czym firma będzie „wygrywać” na rynku. Jakie modele strategiczne warto wykorzystać, by rynkowy odpływ nie zdemaskował biznesowych mankamentów?

Co to jest przewaga konkurencyjna?

Czym jest przewaga konkurencyjna? Cały świat pyta teraz o wszystko ChatGPT, a zatem – aby pozostać w mainstreamie – zróbmy to samo. Według sztucznej inteligencji: 

Przewaga konkurencyjna to unikalna cecha lub zestaw cech, które pozwalają firmie wyróżnić się na rynku i zdobyć przewagę nad konkurentami. Może to być jakość produktu, cena, dostęp do rynków czy innowacyjność. Celem jest zwiększenie atrakcyjności oferty w oczach klientów i zyskanie lepszej pozycji rynkowej. 

To dobra definicja. Zastanów się jednak nad tym, jak w praktyce zdefiniować to, o czym napisał Pan Chat.

W dużym uproszczeniu przewaga konkurencyjna jest efektem jednej z dwóch przewag pierwotnych. Konkurencji kosztowej lub zróżnicowania. Firmy mogą bowiem oferować swoje usługi i produkty taniej od innych, ale mogą też po prostu oferować produkty lub usługi wyróżniające się od konkurencyjnych.

Przewaga kosztowa vs. zróżnicowanie

Tu jednak należy zagłębić się w szczegóły. Przewaga kosztowa nie jest równoznaczna z przewagą cenową. Przewaga kosztowa to zdolność organizacji do wytwarzania produktów efektywniej niż konkurencja, a zatem w konsekwencji do zaoferowania niższych cen niż konkurencja. Cena jest jednak pochodną efektywności, a nie odwrotnie. To bardzo ważne, ponieważ w różnych układach strategicznych firma o wysokiej efektywności i niskich kosztach wcale nie musi oferować najtańszego produktu na rynku. Może, ale czy to zrobi, będzie zależeć od szeregu innych zmiennych strategicznych.

Zróżnicowanie zaś to oferowanie klientowi innego produktu lub innej usługi niż konkurencja. Dzięki temu klient może wybrać dane rozwiązanie, nawet jeśli cenowo wcale nie jest atrakcyjne, o ile wartość jest dla niego wystarczającą zachętą do zakupu.

Przewaga konkurencyjna w świecie VUCA

W świecie Błękitnych Oceanów, Turkusowych Organizacji i innych nośnych koncepcji takie podejście do tematu budowania przewagi konkurencyjnej może wydawać się nieadekwatne, zdezaktualizowane. W końcu żyjemy w złożonym świecie VUCA (Volatile – zmienny, Uncertain – niepewny, Complex – złożony, Ambiguous – niejednoznaczny). 

Tyle że to nie do końca jest prawda. Mam przyjemność wykładać na warszawskiej Akademii Leona Koźmińskiego klasyczne koncepcje zarządzania na jednym z przedmiotów w ramach programów MBA. Lata współpracy z najlepszymi menedżerkami i menedżerami w Polsce nauczyły mnie tego, że klasyczne, przemyślane i przebadane modele nadal mają nam do zaoferowania znacznie więcej, niż to się powszechnie wydaje – nawet jeśli częściowo się zdezaktualizowały lub przedstawiają rzeczywistość w uproszczony sposób.

Znaczenie przewagi konkurencyjnej w rozwoju firmy

Świadome myślenie o budowaniu przewagi konkurencyjnej pozwala również uniknąć pułapki tzw. firmy od wszystkiego – jednej z największych pułapek, które przytrafiają się w trakcie dynamicznego wzrostu, mniej więcej w połowie cyklu życia każdej organizacji. Firma, jeśli przeżyje okres niemowlęcy, najczęściej rośnie dzięki temu, że jej założyciel wymyślił, jak robić coś lepiej niż inni (taniej lub w inny, wyróżniający firmę sposób). 

Czasem jednak, gdy wzrost zaczyna być główną wartością firmy, zapomina się, dlaczego w ogóle organizacja wygrywała w pierwszej kolejności. W efekcie firma coraz mocniej „rozwadnia” swoją przewagę, przestaje być dobra w tym, w czym była, a jednocześnie nie jest jeszcze lepsza od innych w tych segmentach, które próbuje zdobyć. W efekcie zamiast rosnąć zaczyna popadać w kłopoty – wpada w stagnację, kurczy się, a w skrajnym przypadku bankrutuje. Zrozumienie, dlaczego klient wybiera produkty lub usługi spółki, pozwala również skierować strumień inwestycyjno-kapitałowy – zawsze daleko niewystarczający – w odpowiednim kierunku.

Propozycja wartości a budowanie przewagi konkurencyjnej

Wiesz już, jakie są klasyczne ramy, wokół których można budować przewagę konkurencyjną. Przeskoczmy zatem do współczesności. Istnieje szereg podejść, które próbują podpowiedzieć, jak przekonać klienta do wyboru danego rozwiązania. Osobiście bardzo cenię koncepcję propozycji wartości, która weszła do codziennego dyskursu biznesowego wraz z pojawieniem się książki Alexandra Osterwaldera i Yves Pigneura zatytułowanej „Tworzenie modeli biznesowych”. Autorzy zaproponowali model nazwany business model canvas, który na jednej stronie pozwala zastanowić się nad tym, jak działa firma.

Zanim przejdziemy do definiowania propozycji wartości, warto podkreślić, że każda spółka ma jakiś model biznesowy. Model biznesowy – według zaproponowanej w książce „Nawigator Modelu Biznesowego” definicji – odpowiada na pytania: kto jest klientem spółki?, co spółka oferuje klientom? (jaka jest propozycja wartości), w jaki sposób spółka wytwarza proponowaną wartość i dlaczego model biznesowy przynosi zyski?

Jest to w mojej opinii kluczowy element modelu biznesowego i ma na celu rozwiązanie problemów lub zaspokojenie potrzeb klienta w sposób, który wyróżnia firmę na tle konkurencji. Propozycja wartości jest zwykle ukierunkowana na konkretne segmenty rynku i może obejmować różne aspekty, takie jak: cena, dostępność czy jakość. 

Zacznij od „dlaczego?”

Innymi słowy: propozycja wartości odpowiada na pytanie: dlaczego? Dlaczego ktoś ma od Ciebie kupić produkt czy usługę? Warto zwrócić uwagę, że nie chodzi tu o skupienie się przede wszystkim na tym, jaki produkt lub jaką usługę się dostarcza (specyfikacji, cechach), a poszukuje się odpowiedzi właśnie na pytanie: dlaczego? Dobrym przykładem jest premiera pierwszego iPhone’a.

Był to niewybitny telefon, a jednocześnie wielki sukces biznesowy. Steve Jobs rozumiał koncepcję „dlaczego?” i zaproponował unikalne połączenie trzech narzędzi – do słuchania muzyki, telefonowania i wielofunkcyjnego komunikowania się przez internet. W tamtym momencie taki miks dawał szereg odpowiedzi na pytanie: dlaczego? Między innymi: zamiast 2-3 urządzeń będziesz nosić w kieszeni jedno.

Bardzo dobrze opowiada o tym mówca motywacyjny Simon Sinek, który w swoim słynnym wystąpieniu w trakcie mowy inspiracyjnej TED zwrócił uwagę, iż większość firm najpierw zastanawia się nad tym, jaki produkt posiada (np. jaką specyfikację ma ten produkt), kiedy tak naprawdę kluczowym powinno być: dlaczego ktoś ma ten produkt kupić? Stąd też znana koncepcja „Start with Why” (zacznij od „dlaczego?”), która na pewno warta jest pogłębienia w dyskusji o budowaniu przewagi konkurencyjnej w firmach. Nagranie jest dostępne tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA.

Projektowanie propozycji wartości a budowanie przewagi konkurencyjnej

Koncepcja propozycji wartości została poszerzona przez Alexandra Osterwaldera, Yves Pigneura, Grega Bernarda i Alana Smitha w ramach kolejnej świetnej książki zatytułowanej „Projektowanie propozycji wartości”. Zaproponowano w niej koncepcję narzędzia value proposition canvas, które składa się z dwóch części. Z jednej strony klienci w ramach danego segmentu chcą zrealizować pewne zadania („prace”), a w trakcie ich realizacji napotykają problemy i wyzwania („bóle”), ale również odnoszą sukcesy („korzyści”). W drugiej części modelu należy się zastanowić, w jaki sposób Twoje produkty i usługi pomagają rozwiązywać „bóle” klientów, a jednocześnie w jaki sposób zwiększają ich „korzyści”. Innymi słowy: należy odpowiedzieć na pytanie: dlaczego? Tak powstaje unikalna propozycja wartości.

Dalecy jesteśmy od wyczerpania tematu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a eksperci w tej dziedzinie na pewno zwrócą uwagę na pewne uproszczenia w prezentacji tematu czy pominięte narzędzia i koncepcje. Mając jednak ograniczoną przestrzeń, ważne jest, aby zaakcentować kilka kluczowych kwestii. Myśląc o przewadze konkurencyjnej swojej organizacji, zdecydowanie warto pamiętać o tym, że wiele nieefektywnych biznesów może rosnąć w rynku „prosperity”. Stare porzekadło inwestorów giełdowych brzmi: „Dopiero podczas odpływu okazuje się, kto pływał nago”. 

Podobnie jest z budowaniem przewagi konkurencyjnej – warto mieć świadomość, dlaczego klienci wybierają dane produkty lub usługi (propozycja wartości) i stale prowadzić ze sobą dialog, czy długoterminowo wygrywa się, konkurując cenowo czy poprzez zróżnicowanie. Taka wiedza pozwala ukierunkować w odpowiednią stronę inwestycje (finansowe i czasowe – najważniejsze, jakimi dysponuje przedsiębiorca).

Bardzo trudno jest być „firmą od wszystkiego” (kilka takich „jednorożców” na świecie istnieje, ale są to zazwyczaj gigantyczne konglomeraty), a choć w dobrych czasach gospodarczych taki model „łapania, co popadnie” może działać, to w czasie odpływu wygrywają firmy, które przez lata dobrobytu świadomie inwestowały w swoją przewagę konkurencyjną. I to te pozostają na rynku, bowiem – trzymając się morskiej metafory – przez lata dbały o to, aby po odpływie nie pozostać nagimi.

¹  Obłój K., „Strategia Sukcesu Firmy”, PWE, wyd. 3, s. 79