Zarządzanie projektami – 5 kluczowych elementów, które warto przygotować, aby skończyć projekt z sukcesem

Droga od pomysłu do efektu jest z reguły długa i wyboista. Dlaczego nie uprościć tej przeprawy? Rozwój przedsiębiorstwa wymaga nieustannej realizacji rozlicznych inicjatyw, a dzięki umiejętnemu zarządzaniu projektami kolejne etapy projektowej trasy nie muszą przyprawiać o zawroty głowy. Przyjrzyjmy się bliżej kluczowym elementom, które odpowiadają za sukces w realizacji projektów.

Charakterystyka zadań realizowanych przez przedsiębiorstwa

Aby dobrze zrozumieć te trzy podejścia, warto posłużyć się prostym przykładem.

Czym jest zarządzanie projektami?

Korzystając z jednej z najpopularniejszych na świecie publikacji poświęconych projektom, tj. PMBoK, czyli Project Management Body of Knowledge, przytoczmy jeszcze dwie kluczowe definicje – samego projektu oraz zarządzania projektami.

Zarządzanie projektami to w mojej opinii jedno z najbardziej niedocenianych narzędzi w firmach. Każdy wie, że jest ważne, każdy coś słyszał, ale na końcu i tak zdecydowanie zbyt wiele inicjatyw projektowych realizuje się w trybie akcja/reakcja. Wynika to z pułapki tzw. pozornych oszczędności – czas poświęcony na planowanie najczęściej wydaje się czasem zmarnowanym. W praktyce biznesowej jest jednak zazwyczaj odwrotnie – brak czasu lub nieadekwatny czas poświęcony na planowanie prowadzą do poważnych problemów i wyzwań w projektach, które kończą się utraconymi korzyściami – np. nieosiągnięciem zamierzonych celów, przekroczeniem budżetu czy opóźnieniami (warto zapoznać się ze statystykami realizacji projektów z sukcesem). Jakie są zatem najważniejsze zasady skutecznej realizacji projektów?

Zasady skutecznej realizacji projektów

1. Wybierz swoje podejście 

Realizując projekt, można zdecydować się na podejście przewidywalne, zwinne lub hybrydowe. Przez dziesięciolecia świat zarządzania projektami zdominowany był przez tzw. podejście przewidywalne, które w zarządzaniu projektami opiera się na założeniu, iż przyszłość można… przewidzieć. A skoro można ją przewidzieć, to można ją zaplanować. A skoro można ją zaplanować, to można zrealizować zadanie zgodnie z zaplanowanym harmonogramem i budżetem, w oczekiwanej jakości.

Przez lata w Polsce bardzo popularną metodą realizacji projektów w tym modelu było np. podejście znane jako PRINCE2. Obecnie spotyka się je przede wszystkim w projektach o wysokiej stabilności realizacji, w których istnieje ograniczona zmienność. Stosowane jest przede wszystkim w tzw. klasycznych branżach: budowlanej, przemysłowej (w zarządzaniu produkcją) oraz we wszelkiego rodzaju megainwestycjach.

Po drugiej stronie znajduje się podejście zwinne (agile). Eksperci agile wychodzą z założenia, że przyszłości przewidzieć się nie da albo jest to bardzo trudne. Proponują zatem skupienie się na możliwie szybkim dostarczaniu wartości klientowi końcowemu, otwarcie na zmiany i adaptację. W PMBoK zdefiniowano to w następujący sposób: „wysoce adaptacyjne lub zwinne cykle życia projektów charakteryzują się stopniowym doprecyzowywaniem wymagań w oparciu o krótkie, iteracyjne cykle planowania i realizacji. Ryzyko i koszty są obniżane poprzez stopniową ewolucję planów początkowych. Kluczowi interesariusze zaangażowani są w sposób ciągły, często też przekazują informację zwrotną, co pomaga szybciej reagować na zmiany i prowadzi do wyższej jakości”³.

W praktyce oznacza to, że projekty z reguły realizuje się w krótkich cyklach, które bardzo często określa się „sprintami”. Cykle te trwają od tygodnia do kilku tygodni, a po każdym należy skoncentrować się na: 

• wartości, jaka została dostarczona klientowi, 
• zebraniu informacji zwrotnej i ulepszeniu pracy zespołu w kolejnym cyklu,
• dyskusji o wizji produktu końcowego i wprowadzeniu potencjalnych nowości/zmian do zakresu (najczęściej tzw. backlogu projektu). 

Z podejściem zwinnym wiąże się pewien niebezpieczny mit, któremu ulega wielu niedoświadczonych adeptów zarządzania projektami typu zwinnego, a mianowicie, że w podejściu tym zamiast planować należy działać. Nie jest to prawda – planuje się, tyle że krótsze okresy, mniejsze „paczki pracy”. Warto o tym pamiętać, bowiem – jak to mawiał jeden z moich mentorów biznesowych – „zwinności, gdy nie jest profesjonalnie wdrażana i zoperacjonalizowana, blisko jest do chaosu”. W praktyce podejście zwinne stosuje się zawsze tam, gdzie występują: wysoka zmienność w trakcie realizacji projektu, niejasność oczekiwań klienta oraz bardzo dynamiczne otoczenie. Dlatego kolebką agile są oczywiście projekty IT, aczkolwiek w świecie VUCA (ang. volatility - zmienność, uncertainty - niepewność, complexity - złożoność, ambiguity - niejednoznaczność) coraz więcej branż adaptuje to podejście.

Finalnie podejście hybrydowe zakłada wykorzystanie poszczególnych metod i narzędzi obydwu modeli prowadzenia projektów.

2. Po co Ci to, czyli dlaczego realizujesz projekt? 

Miałem kiedyś okazję wziąć udział w świetnym wystąpieniu inspiracyjnym, w trakcie którego jedna z prelegentek opisywała współczynnik PCIT. Skrót ten rozwija się do: „Po co im to?”. To jedna z najważniejszych rzeczy, którą należy zdefiniować, uruchamiając nową inicjatywę projektową. To, że potrzebujesz w firmie nowego systemu IT, np. ERP, albo nowego sposobu komunikacji z klientem, albo że czujesz, że marketing niedomaga, to jeszcze zbyt mało, aby uruchamiać projekt. W zasadzie projekty rozpoczynane z takich pobudek najczęściej kończą się porażką.

W efekcie takiego projektu powstaną konkretne produkty, np. nowe procesy onboardingowe, nowe instrukcje stanowiskowe, być może zostanie wdrożony lub uruchomiony nowy system IT wspierający onboarding. Spojrzenie na rezultaty projektu z perspektywy celów i produktów pozwoli uniknąć powszechnych błędów w realizacji projektów np. realizacji „bo jest budżet” albo realizacji „bo inni to już mają”, albo realizacji „bo na konferencji mówili, że tak trzeba”. Wszystko to bardzo ważkie powody i wszystkie z reguły prowadzą do niewybitnych rezultatów projektowych. Narzędziem, które pomoże Ci zdefiniować ramy projektowe, jest karta projektu.

3. Napisz kartę projektu 

Warto to zrobić, nawet jeśli chcesz działać „zwinnie”.

Dokument ten kojarzy się przede wszystkim z klasycznym przewidywalnym podejściem do zarządzania projektami, jednak zdecydowanie zachęcam do jego wypełnienia przed każdym rozpoczynanym projektem, niezależnie od tego, w jaki sposób dany projekt będzie dalej realizowany.

Karta projektu w każdej organizacji wygląda inaczej, jednak istnieje pewien zestaw rekomendowanych informacji, które warto umieścić w dokumencie. Ze swojej strony rekomenduję, by znalazły się tam:

• opis projektu – co planujesz zrobić?
• Kierownik projektu – kto będzie „dowodził”?
• Business Case – dlaczego potrzebujesz projektu?
• Mierzalne cele – jak efekty będą mierzone?
• Wstępny harmonogram (kamienie milowe) – kiedy chcesz osiągnąć cele?
• Zasoby: finansowe, ludzkie itd. – czego potrzebujesz, aby osiągnąć cele?
• Wymagania odnośnie do akceptacji projektu – kiedy projekt będzie uznany za gotowy?
• Ryzyka (najważniejsze, główne) – co może pójść nie tak w tym projekcie?
• Sponsor – kto gwarantuje finansowanie projektu i akceptuje jego rezultaty?

Można modyfikować pola, dodawać kolejne lub niektóre usunąć. Warto pamiętać, że dobra karta projektu to taka, którą ludzie w organizacji chcą wypełnić przed realizacją nowej inicjatywy. Jeśli jest zbyt skomplikowana i w efekcie zniechęca uczestników projektu do korzystania z niej, to znaczy, że została niewłaściwie przygotowana. Warto doprowadzić do sytuacji, w której żaden projekt w organizacji nie jest uruchamiany bez zaakceptowanej karty projektu.

Oczywiście sposób wypełnienia karty zależy od metody prowadzenia inicjatywy projektowej. I tak w przypadku projektu realizowanego przewidywalnie harmonogram kamieni milowych będzie relatywnie szczegółowy, a w podejściu zwinnym należy oznaczyć jedynie główne etapy bądź zupełnie zrezygnować z tego kroku. Forma również nie ma większego znaczenia – karta może być przygotowana w pliku dokumentu tekstowego lub arkusza kalkulacyjnego czy systemu IT. Znam też organizacje, które realizują karty w postaci prostego zbioru informacji przesyłanych e-mailem. Kluczowe jest przemyślenie projektu.

4. Określ, w jaki sposób będzie realizowany projekt

Ze względu na objętość tego artykułu nie jesteśmy w stanie w szczegółach przejść całej fazy planowania projektu. Kluczowe jest jednak przemyślenie formy, w jakiej projekt będzie realizowany.

W przypadku podejścia przewidywalnego niezbędne jest opracowanie szczegółowego harmonogramu oraz określenie budżetu.

Harmonogram jest pochodną tzw. zbierania wymagań, a więc procesu, w którym kierownik projektu ustala wymagania lub oczekiwania kluczowych interesariuszy. Im większy i bardziej złożony projekt, tym dłuższa i bardziej dociekliwa powinna być faza zbierania wymagań. W największych projektach w tym momencie do pracy włączają się analitycy biznesowi, którzy specjalizują się w skutecznym zbieraniu wymagań, a następnie ujmują je w dokumentacji pozwalającej dalej na skuteczną realizację oczekiwań interesariuszy projektu.

Jeśli jesteś w czymś ekspertem, możesz na tym bazować, ale w przypadku, gdy brakuje Ci wiedzy, możesz skorzystać np. z benchmarkingu (oszacowania czasu trwania poprzez porównanie do innych podobnych projektów), wiedzy eksperckiej (zapytania innych ekspertów o ich predykcje) lub jednej z wielu innych metod pozwalających skuteczniej oceniać czas trwania zadania (np. metody three-point estimation). Ważne, aby ograniczyć udział podejścia typu: „wydaje mi się” na rzecz faktów. Należy też pamiętać, że idealna estymacja czasu jest w zasadzie niemożliwa (co jest głównym zarzutem wobec technik przewidywalnych). Dlatego normalnym jest, iż pewne elementy harmonogramu będą orientacyjne, a nie pewne.

Planując budżet, warto pamiętać, że w projektach najczęściej zdarzają się też inne kategorie kosztów, niż pierwotnie planowane. Dlatego dobrzy kierownicy projektów poza samym budżetem projektu planują również dodatkowe budżety:

• na ryzyko – czyli rzeczy, które mogą pójść nie tak (więcej o tym w dalszej części artykułu) – powinno być to ok. 7–10% kosztu całego projektu, ale najlepiej byłoby, gdyby realna kwota była pochodną analizy ryzyka;
• Na zmiany zakresu – czyli elementy, których nie udało się przewidzieć, zbierając wymagania. To również ok. 7–10% budżetu projektu. Im mniej dokładnie przeprowadzony był proces zbierania wymagań, tym większy powinien być to budżet;
• Budżet kierownika projektu – ok. 1–3% wartości projektu – budżet do dyspozycji kierownika projektu na działania wokół projektu do jego samodzielnego wykorzystania, np. na integracje zespołu, ponadstandardowe działania motywacyjne itp. Jest to zdecydowanie najmniejsza część budżetu w dużych projektach często wynosząca nawet mniej niż wspomniany 1%.

Jak widać, do budżetu warto zatem dodać nawet ok. 15–20% dodatkowych kosztów na różnego rodzaju nieprzewidziane sytuacje. Oczywiście procenty te są moimi eksperckimi wartościami, rekomendowanymi na podstawie dziesiątek projektów przeprowadzonych przez moich współpracowników, a w Twoich projektach mogą pojawić się zupełnie inne wartości. 

W przypadku projektów realizowanych „zwinnie” wiele elementów pozostanie bez zmian. Nadal warto wiedzieć, jakie są oczekiwania interesariuszy oraz ramy kosztowe. Oczywiście w skrajnie zwinnym podejściu będziesz „otwierać drzwi po kolei”, a zatem teoretycznie możesz zacząć od zaprojektowania jedynie pierwszego cyklu (zdefiniować ogólną wizję końca projektu, zebrać wymagania na pierwszy cykl, a dalej działać po jego zakończeniu). Jednak w praktyce biznesowej każda firma chce przynajmniej mniej więcej wiedzieć, jakie są czas i budżet projektu, dlatego – mimo że w podejściu zwinnym jest dużo szerszy zakres „zmian zakresu” – przynajmniej na poziomie ogólnym warto oszacować koszt i czas trwania. Przede wszystkim należy dokładnie wiedzieć, jaka jest wizja końca. W projekcie „zwinnym” może być ona bardziej „rozmyta” niż w projekcie przewidywalnym, ale nadal musisz wiedzieć, „po co Ci to” oraz jakie główne produkty wytworzy projekt.

W praktyce biznesowej – w przypadku podejścia zwinnego – całość wyglądać będzie w następujący sposób. Po zdefiniowaniu wizji końca w cyklach dostarczana będzie wartość, produkty projektu. W każdej metodyce zwinnej będzie to wyglądać nieco inaczej i nie sposób w tak krótkim artykule opisać którejkolwiek z metod szczegółowo. 

Myśląc o prowadzeniu projektu z perspektywy cykli, warto jednak podkreślić, że każdy cykl powinien być precyzyjnie zaplanowany, a po jego realizacji niezbędne jest wyciągnięcie wniosków, co się udało, a co wymaga zmiany. To jest też czas na zdefiniowanie zmian w zakresie projektu. Kolejno realizować będziesz następne cykle i iteracyjnie dostarczać wartość, czyli rezultaty projektu. Siłą pracy w cyklach jest to, że po każdym przebiegu zespół projektowy powinien być sprawniejszy i bogatszy o refleksje w zakresie swojej pracy z poprzedniego cyklu.

Choć podejście zwinne jest w mojej opinii wygodniejszą metodą prowadzenia projektów, to jednocześnie trudniejszą do opisania w tak krótkim artykule. Planowanie w oparciu o harmonogram i budżet będące pochodną podejścia przewidywalnego jest dość intuicyjne. Praca w cyklach to coś, czego trzeba się nauczyć. Dlatego decydując się na takie podejście, warto poznać bliżej przynajmniej jedną metodę pracy.

Na koniec chcę podkreślić, że choć wydaje się, że największą wadą projektów prowadzonych „zwinnie” jest tzw. pływający budżet (skoro co cykl można zmieniać wymagania, to wydaje się, że budżet też się zmienia), to nie do końca musi tak być. W projekcie „zwinnym” budżet również może być stały. Zarządza się wtedy zakresem projektu i w ramach każdego cyklu dopasowuje ten zakres tak, aby dostarczyć maksymalną możliwą wartość. W praktyce, gdy stare i nowe wymagania wykraczają poza budżet, osoby zarządzające zakresem muszą wyeliminować jakieś wymagania z projektu, tak aby koszty pozostały bez zmian. Nie jest to łatwe, ale jest możliwe.

5. Zastanów się, co może pójść nie tak i jak temu zapobiec

Wydaje się, że projekt jest już gotowy do startu, jednak, by osiągnąć pełnię szczęścia, warto zastanowić się jeszcze nad jedną rzeczą, czyli tzw. ryzykami w projekcie.

Warto zatem przed rozpoczęciem projektu zastanowić się, co może pójść nie tak. Dobrzy liderzy projektów myślą również o tym, co zrobią, jeśli dane ryzyko się ziści i te refleksje zapisują w tzw. rejestrze ryzyka. Dzięki temu nie muszą stresować się, gdy dana sytuacja się wydarzy – są bowiem przygotowani. Najlepsi zaś umieją od razu wycenić to ryzyko i jego potencjalne koszty zawrzeć we wspomnianym wcześniej budżecie na ryzyko. Dzięki temu, podejmując decyzje o starcie projektu, firma ma możliwie szeroki zakres informacji pozwalający na ocenę sensowności danej inicjatywy. Warto pamiętać, że zarządzanie ryzykiem jest procesem ciągłym, a zatem również w trakcie trwania projektu należy analizować, co może pójść nie tak oraz jak temu zapobiec.

Mam poczucie, że nie wyczerpałem jeszcze tematu zarządzania projektami. Dlatego też na koniec chcę jeszcze zwrócić uwagę na jeszcze dwie kwestie. Zarówno przed, jak i po uruchomieniu projektu warto pomyśleć o tym, jak przebiegać będzie zarządzanie zmianą w organizacji. 

Każdy projekt to zmiana, a my, ludzie, co do zasady raczej za zmianami nie przepadamy. Warto zatem pomyśleć, jak komunikować projekt, jak szkolić użytkowników, innymi słowy: jak zwiększyć szanse na to, że projekt zostanie zaadaptowany, a nie odrzucony przez organizację. Zarządzanie zmianą jest teraz jednym z najważniejszych obszarów zarządzania projektami w firmach, bowiem okazuje się, iż to właśnie w tym zakresie najczęściej niedomagamy. Jak to powiedział mi ostatnio jeden z partnerów z tzw. Wielkiej Czwórki Konsultingu – według jego obserwacji w USA już nawet 20–30% budżetów w projektach poświęconych jest właśnie na zarządzanie zmianą. Tak ważny jest to proces. 

Kończąc projekt, warto również zrobić tzw. AAR, czyli Afer-Action-Review, bądź też spotkanie typu Lessons Learned (lekcje po projektowe), które skoncentruje się na odpowiedziach na trzy pytania.

1. Co się udało w projekcie i dlaczego? Czego warto robić w przyszłości więcej?
2. Co się nie udało w projekcie? Jak sobie z tym poradzono? Czego się nauczyliśmy?
3. Co zrobić, aby w kolejnych projektach te wyzwania nie wystąpiły lub występowały rzadziej?

Każdy dobry project manager wie, że projekty lub ich części czasem po prostu się nie udają. Najlepsi jednak uczą się na każdej ze swoich inicjatyw i dlatego z czasem po prostu mylą się rzadziej. 

Mam świadomość, że w tym artykule nie wyczerpałem wszystkich obszarów zarządzania projektami. Szczególnie zwinne podejście aż prosi się o pogłębienie. Już wkrótce napiszę dla Was nieco więcej o wspomnianych zagadnieniach, tymczasem jeśli macie pytania do tego wpisu, zachęcam do zadawania ich w komentarzach.
 

¹  Project Management Body of Knowledge Guide, 6 edycja polska, str. 711

² Project Management Body of Knowledge Guide, 6 edycja polska, str. 720

³  Project Management Body of Knowledge Guide, 6 edycja polska, str. 664

⁴ Project Management Body of Knowledge Guide, 6 edycja polska, str. 701

⁵ Project Management Body of Knowledge Guide, 6 edycja polska, str. 714