Porażka czy kryzys operacyjny - jak działać w biznesie?

[MUZYKA]

• Dzień dobry moi drodzy. Dzisiaj porozmawiamy o tym, jak radzić sobie z porażkami, a moim gościem jest współtwórca Pergaminu - Antek Wędzikowski. Cześć.
• Cześć.
• Antek, a powiedz co myślisz o tym, czy to prawda, że porażka w biznesie to taki mały koniec świata? 
• No tak, myślę, że tutaj dobrze byłoby ustawić w ogóle całą tę rozmowę pod kątem pewnej jakby definicji, tak? Czym jest porażka taka biznesowa i czym jest powiedzmy kryzys pewnego rodzaju operacyjny, nie? Bo ta porażka biznesowa oczywiście może się wydarzyć i dochodzi do niej w momencie, w którym jakaś teza, z którą wychodzimy na rynek, po prostu się nie sprawdza, tak? Czyli nie przychodzą nowi klienci, próbujesz to poprawić, zmieniasz coś w swojej propozycji wartości, czy w produkcie, czy sposoby dotarcia do tych klientów i wciąż nic to nie przynosi, żadnego efektu. I w takim momencie faktycznie możemy powiedzieć sobie „stop" i wtedy faktycznie należy usiąść, zrobić sobie taką analizę tego, co się dzieje i zastanowić się, jak długo jeszcze możemy próbować, jak długo jeszcze chcemy się starać, zanim powiemy sobie: „Ok", albo uznajemy, że to jest porażka tezy biznesowej. Nie koniec świata, tylko to jest po prostu niedopasowanie naszej tezy do rynku, czy jeszcze próbujemy robić jakieś piwoty, tak? Czyli na przykład w obrębie naszego produktu próbujemy dotrzeć do jakiejś innej grupy docelowej, do innych klientów, czy może zmienić trochę propozycje wartości. Tutaj możliwości jest bardzo wiele. Przykładem jest wiesz - Uber zaczynał jako coś zupełnie, znaczy nie coś zupełnie innego, ale do zupełnie innego typu klienta chcieli docierać niż dzisiaj. Airbnb też jest świetnym przykładem, jak się zaczęło, a że zaczynali chyba jako taki couchsurfing dla studentów, jeśli dobrze pamiętam, a teraz wszyscy wiemy, czym zajmuje się Airbnb. 
• Netflix chyba też miał dostarczać płyty DVD czy kasety. 
• Dokładnie, dokładnie. Więc tutaj zdecydowanie nie można powiedzieć o porażce tej pierwszej wersji biznesu w ich przypadku. No i masz pewnego rodzaju kryzys operacyjny, czyli coś, co możesz w krótkim czasie odwrócić. Możesz poprawić proces bez piwotu, to nie wpływa na tezę biznesową i możesz w łatwy sposób to po prostu naprawić. 
• Rozumiem, że chodzi ci o takie założenie, żeby z jednej strony nie przesadzać z rangą, tak? Że to jest dość naturalny element prowadzenia biznesu, że od czasu do czasu trzeba zrobić jakiś zwrot, ale jednocześnie, żeby stworzyć sobie takie kryteria, które pozwolą nam uniknąć czegoś takiego, co się nazywa efektem utopionych kosztów, tak? Czyli biznes już dawno zatonął, ale my cały czas to robimy. To tak jak… 
• Bo to jest trochę ego, nie? To jest trochę o tym, że jak otwierasz swój pierwszy biznes, to za wszelką cenę nie chcesz się przyznać do tej porażki, tak? Chcesz udowodnić sobie i całemu światu, że jednak nadajesz się do tej roli przedsiębiorcy. Antek, a powiedz jak wyglądały twoje początki? Jak zakładaliśmy firmę, pracowałem wtedy w agencji reklamowej, zajmowałem się sprzedażą i prowadzeniem projektów reklamowych. No i był ten temat związany z umowami, które trzeba było… Często było tak, że klient w czwartek wysłał brief, na poniedziałek trzeba było przygotować całą prezentację tam z koncepcją kreatywną i z całym planem kampanii. No i często, gęsto pracowało się przez weekendy, gdzie wtedy musiałeś zatrudnić właśnie na projekt jakichś rysowników, jakichś copywriterów, różnej maści osoby kreatywne. No i było dwóch prawników na całą dużą korporację, którzy raczej też woleli zajmować się ciekawszymi tematami niż umowa o dzieło. No jasne. Więc ten temat... gdzieś na początku to było tak, że po prostu wziąłem od tych prawników szablony umów, zrobiliśmy z tego takiego dużego Excela. Wiadomo, że na Excelu stoi, wiesz, cały świat, więc Excel jest świetnym też materiałem, żeby zrobić jakiś taki MVP. I m to rozbudowaliśmy w takie moduły, że można było sobie wyklikać na macrach kogo zatrudniasz, do jakiego projektu, jakie ma koszty uzyskania przychodu itp. itd. I z tego się generował już gotowy plik z umową, który można było podpisać. No i to był taki bardzo, bardzo prosty początek, ale wtedy już poczułem, że właśnie to jest chyba coś, czemu bym chciał poświęcić trochę więcej swojej uwagi. Założyliśmy spółkę w 2017 roku, też nie mając jeszcze żadnych klientów i nie mając produktu. Spółkę założyliśmy, bo dostaliśmy wtedy… wtedy był taki fajny program Hugo Thing i to był taki program dla start-upów, które właśnie zaczynały. I to była niesamowita rzecz, bo mogłeś dostać kasę na zbudowanie swojego produktu, nie oddając udziałów w spółce. Więc to było takie, wiesz, no equity, że tak powiem, finansowanie. Oczywiście trzeba było wziąć udział w całym programie, trzeba było spełnić pewne kryteria. To też było duże sito, bo dostało się chyba 10 projektów wtedy, czy 11. I też jest takie powiedzenie, że 90% start-upów po roku upada, nie? No to do dzisiaj z tych projektów, które były w tamtym programie, a było ich bodajże 11, to można zrobić fact-check. Zostały dwa. Zostaliśmy my i został taki dość duży start-up, dużo większy sukces, odniósł - Ramp. To też polecam sobie o chłopakach z Rampu poczytać, bo oni całkowicie zmieniają zasady gry, jeżeli chodzi o płatności kryptowalutami. Ja sam nie do końca rozumiem tego ich biznesu, bo jest bardzo skomplikowany. Ale tak, ale niesamowicie to wystrzeliło. I myślę, że z perspektywy czasu właśnie takie historie, jak się patrzy na to, że mi to daje największą satysfakcję, że było coś, co było w głowie, potem było coś, co było na kartce i tak krok po kroku jest z tego coś bardziej namacalnego. 
• Jeżeli chodzi o kryzysy, jakie tutaj według Ciebie młody przedsiębiorca może spotkać wyzwania, czy przychodzą Ci jakieś sytuacje z Twojej perspektywy do głowy?
• Mieliśmy w naszej firmie takich sytuacji kryzysowych bardzo wiele. Myślę, że liczba złych decyzji, jakie podjęliśmy, nadal jest mniejsza niż tych dobrych, bo cały czas możemy rozmawiać i cały czas funkcjonujemy i jest coraz lepiej. Natomiast choćby takim jednym przykładem jest to, że my na początku myśleliśmy, że będziemy produktem dla małych i średnich przedsiębiorstw. Mimo tego, że sam pomysł na Pergamin się urodził tak naprawdę w ramach pracy w korporacji. I to była jakaś odpowiedź na to, że był problem w korporacji, który po prostu był nierozwiązany i pomysł był taki, żeby coś z tym zrobić. I to wydawałoby się całkowicie logiczne, żeby po prostu iść w kierunku klientów, którzy są faktycznie dużymi przedsiębiorcami, ale wtedy wszyscy robili właśnie produkty dla MŚP. My jesteśmy SAAS-em, więc jak tworzysz sobie Excel dla inwestorów, to mnożysz sobie liczbę MŚP w Polsce razy kilkaset złotych i wychodzą ci z tego jakieś olbrzymie liczby. To brzmi jak dobry biznes. Natomiast gdzieś tam dalej się okazało, że po prostu też ważny jest wolumen dokumentów, które dana firma w ciągu miesiąca, powiedzmy, wytwarza. Jeżeli on jest za mały, to po prostu nie wyciąga tej wartości z produktu i po prostu rezygnuje z subskrypcji, albo jednak decyduje się, żeby utrzymać status quo i żeby tego problemu nie rozwiązywać. No i co my zrobiliśmy? Doszliśmy takiego miejsca, w którym po prostu pozyskaliśmy sporą rundę finansowania. Mieliśmy inwestorów, którzy też od nas oczekiwali oczywiście, żeby za te zainwestowane pieniądze jakoś szybko pojawiły się zwroty, co jest oczywiście całkowicie naturalną konsekwencją tego, że idziesz w takim kierunku. Musieliśmy zatrudnić wtedy spory zespół sprzedażowy, który miał nam te wyniki dowieźć, ale finalnie po tam kilku miesiącach takich eksperymentów nasze przychody cały czas były praktycznie w miejscu. Sprzedaliśmy wtedy, nie wiem, nie powiem dokładnej liczby, ale to było dużo, dużo poniżej planu.
• Jak dużo poniżej planu? 
• Myślę, że jeżeli plan to było 100%, to może byliśmy na poziomie 10% tego planu, czyli bardzo dużo. I co w takiej sytuacji można zrobić? Żeby to maksymalnie uprościć i żeby to było najbardziej praktyczne? My po prostu usiedliśmy z chłopakami, z moimi wspólnikami. Postanowiliśmy zrobić sobie takie post mortem. Usiedliśmy też z naszymi inwestorami, którzy nie byli zadowoleni z takiego obrotu rzeczy. Zrobiliśmy sobie taką bardzo szczerą analizę tego, co nie działało i co spowodowało, że jesteśmy tu, gdzie jesteśmy. W naszym przypadku chodziło o to, że próbowaliśmy być trochę dla każdego. Próbowaliśmy sprzedać produkt w firmie X, Y, Z, niezależnie od tego, czy ona była duża, mała, średnia, czy potrzebowała narzędzia do umów sprzedażowych, czy do umów HR-owych, czy jakichkolwiek innych. I to powodowało, że nasza propozycja wartości się rozmywała. A jak się rozmywa propozycja wartości, czyli to, co faktycznie wnosisz do danego biznesu swojego klienta, to siłą rzeczy ci klienci odbijają się od tej propozycji wartości i gdzieś tam idą sobie dalej w rynek. Więc w naszym przypadku to chodziło o to, żeby właśnie trochę zrobić taki zakład z rzeczywistością i żeby po prostu zdecydować się na to, w jakim kierunku chcemy iść. I po prostu zawęziliśmy naszą propozycję wartości. Wtedy to po prostu była taka decyzja, że ok, próbujemy te działy HR. Były jakieś sygnały od naszych obecnych klientów, że faktycznie te działy HR to jest fajny temat. Umowy HR-owe, że to jest coś, co faktycznie jest potrzebne. I to jest coś, czego się bardzo dużo mieli w cudzysłowie. I nie ma jeszcze takich dobrych, dedykowanych rozwiązań. No i co zrobiliśmy? Podzieliliśmy się z moimi wspólnikami wtedy, powiedzmy, tym rynkiem, który był do zaopiekowania. I podzieliliśmy się trochę według swojego doświadczenia. Ja akurat przed Pergaminem pracowałem w agencji reklamowej, więc też wziąłem gdzieś na warsztat właśnie agencje reklamowe. I jeszcze jakiś segment rynku, to były chyba software house'y. I po prostu to był taki hard focus na jednej rzeczy. Hard focus na tym, żeby faktycznie odbyć jak najwięcej takich wartościowych rozmów sprzedażowych. Bo to jest też coś, czego w takiej sytuacji kryzysu potrzebujesz. Potrzebujesz dowodów. I szukasz dowodów według rangi, który dowód jest najtańszy. Najtańszym dowodem, jaki możesz mieć, to jest właśnie rozmowa z potencjalnym klientem, który po prostu za to za coś może zapłacić. 
• Bo tutaj w ogóle poruszasz mega ważny punkt, który chyba jest sporą obawą większości młodych przedsiębiorców, czy młodych, czy takich zaczynających biznes. Właśnie co zrobić, jak sprzedaż stoi w miejscu? No i wy zmierzyliście się z czymś takim i rozumiem, że podjęliście stosunkowo szybkie działania, weryfikując co idzie nie tak, gdzie pojawiły się problemy. Uznaliście, że problemem jest zbyt szeroka grupa docelowa i trochę nie ta, czyli te małe i średnie przedsiębiorstwa. I zaczęliście weryfikować dalej. No a właśnie to, czyli jakby tym, co tutaj wydaje się być takim pierwszym punktem, w takim przypadku, to taka szczera rozmowa trochę ze sobą, tudzież z inwestorami, że okej - mój pomysł, który był moim takim małym dzieckiem, powiedzmy, niekoniecznie się sprawdza i trzeba coś z tym zrobić. A co dalej? 
• W tej konkretnej sytuacji to, co trzeba było zrobić i to co faktycznie finalnie potem zrobiliśmy, ale to jest też tak, że wiesz - analiza wsteczna jest zawsze skuteczna. Jak coś się uda, to wtedy się okazuje, że to był przebłysk geniuszu i od początku wiedzieliśmy, że to musiało tak być. - Tak, dokładnie. - Wystarczyło po prostu wrócić do tego, skąd się wziął pomysł. No bo jak chcesz założyć swój biznes i myślisz o tym, żeby właśnie stworzyć jakiś produkt, no to szukasz wokół siebie problemów, które możesz rozwiązać tym produktem. I właśnie podstawą tego pomysłu było to, że wtedy w korporacji, w której pracowałem, zawieraliśmy dużo umów takich powiedzmy projektowych, takich powiedzmy quasi HR-owych, bo tam trzeba było na przykład do jakiegoś przetargu dla klienta właśnie na kampanię reklamową zatrudnić jakichś rysowników przez weekend czy jakichś innych kreatywnych i po prostu to był temat, który gdzieś przechodził pod radarem działu prawnego, który był bardzo mały na tak dużą organizację i trzeba było jakoś sobie z tym radzić po prostu we własnym zakresie. Więc wystarczyło po prostu wrócić do podstaw tego, gdzie ten pomysł się pojawił i od samego początku iść w tę stronę. 
• Czyli dobrze jest w ogóle pamiętać, jakie było to pierwotne założenie. A właśnie, a co jeszcze byś tutaj polecił, bo to jest w ogóle faktycznie bardzo ważny temat, że tworzymy biznes - to wymaga sprzedaży. Jak sprzedaż nie idzie, to co robić dalej? Gdybyśmy mieli poradzić coś słuchaczom, którzy właśnie mierzyli się z takim problemem jak ty, tak? Czyli mamy jakiś plan sprzedażowy i powiedzmy, że nie wiem, po miesiącu, po dwóch miesiącach realizujemy, tak jak wspomniałeś, te 10% tego planu. To co jeszcze w najbliższych dniach należałoby zrobić, żeby maksymalnie szybko i skutecznie na taką sytuację zareagować? Żeby nie mówić: „Masakra, nie nadaję się do tego, kończę biznes", tylko jednak, żeby faktycznie zmierzyć się z tą rzeczywistością i podjąć inne możliwe kroki. 
• Ja bym wrócił do tego, co u nas się sprawdziło, czyli do właśnie szukania tych dowodów. I najtańszym dowodem na to, że coś robisz w dobrym kierunku, to właśnie są rozmowy. Wartościowe rozmowy z decydentami, czyli z ludźmi, którzy faktycznie mają problem jakiś, który możesz im rozwiązać. Jeżeli to jest korporacja, to trzeba szukać osób, które są w tym tak zwanym twoim ICP, czyli idealnym profilu klienta. Inna rzecz w takich momentach to jest coś, co my też zastosowaliśmy, czyli zrobiliśmy trochę takiego, to się nazywa po angielsku fake door. Czyli tworzysz pewną ofertę, którą umieszczasz w internecie, czyli całego takiego landing page'a. No i ten fake door ma wzbudzić zainteresowanie ze strony potencjalnych klientów, ich znaleźć. Więc my stworzyliśmy takich landing page'y, nie wiem, chyba z 10 różnych do różnych person. Wtedy akurat skierowaliśmy na to ruch jakoś tam z reklam. To też było, wiesz, kilka lat temu, więc teraz te ceny reklam mogą być inne niż były wtedy. Ale pamiętam, że właśnie dzięki temu zaczynaliśmy zbierać taki pierwszy feedback z tego rynku. Co faktycznie działa, co nie działa. Myślę, że tworzenie treści jest takim dobrym sposobem na to, żeby zweryfikować jakiś pomysł. Tak, czyli my tam robiliśmy wtedy dużo contentowych rzeczy. Robiliśmy jakieś e-booki, robiliśmy jakieś one-pagery, czyli takie krótkie po prostu jedno-dwustronicowe PDF, które możesz sobie pobrać w zamian za adres e-mail. No i w ten sposób zaczęła się budować jakaś baza już potencjalnie zainteresowanych klientów. I jak masz taką bazę, to już możesz wtedy zacząć z nimi rozmawiać. Jeszcze trzecia rzecz jest taka, że po prostu warto w takim momencie sięgnąć po coś, co się wydaje najmniej oczywiste, ale co może przynieść najlepsze rezultaty. Czyli odezwać się do ludzi, których już znasz, odezwać się do swoich osób, do swoich współpracowników z poprzednich firm. Czy do ludzi, z którymi po prostu się poznałeś na swojej drodze zawodowej i powiedzieć im, z jakimi mierzysz się problemem. To są takie bardzo oczywiste rzeczy, po które rzadko sięgamy. Nie wiem dlaczego tak się dzieje, ale finalnie może się okazać, że taka właśnie osoba, która nas zna, chce nam pomóc. Bo ludzie mają w sobie taką naturalną chęć pomocy, tym bardziej jeżeli widzą, że ktoś buduje coś swojego. I w ten sposób możesz znaleźć fajnych klientów. 
• KOD PROMOCYJNY
• Wciągnęła cię rozmowa? Świetnie. To pewnie myślisz o własnej firmie. W takim razie mam dla ciebie coś wyjątkowego. Wejdź na www.firmove.pl i zarejestruj działalność. Samodzielnie lub ze wsparciem księgowej. A jeśli zrobisz to w okresie promocji z kodem podcast, dostaniesz od firmove.pl voucher na zakupy online. Szczegóły znajdziesz w opisie odcinka i w regulaminie. Nie odkładaj pomysłów na później. Działaj na własny rachunek już dziś i pamiętaj, liczba voucherów jest ograniczona. 
• Myślę, że to jest bardzo ważna rzecz, którą mówisz, żeby bazować na tych zasobach, które mamy. Wiele osób zaczynających biznes, nie ma aż tak wielu zasobów. Łatwo jest powiedzieć: „Dotrzyj do decydentów", ale weź tam dotrzyj, jak każdy chce tam dotrzeć. Albo też z perspektywy budowania bazy. To jest świetne działanie długoterminowe. Pytanie też, jakie kroki można podjąć w momencie, kiedy ktoś zakłada firmę i niekoniecznie ma kapitał, żeby ona gdzieś tam się długo zbierała. I tutaj to, żeby zacząć od ludzi, których znamy, to jest też świetny początek. Możemy zobaczyć - ok, ta osoba zna kogoś, kto może przekazać mi takie informacje, ktoś może mnie polecić. 
• Żyjemy w tak fajnych czasach, że mamy LinkedIna, mamy różnego rodzaju toole, które pozwalają nam na to, żeby za naprawdę niewielkie pieniądze po prostu zbierać sobie dane kontaktowe do różnych osób, czy do firm, czy do osób decyzyjnych. I generalnie, ja się kieruje taką zasadą, żeby na początku robić rzeczy takie najmniej skalowalne, czyli żeby robić te rzeczy najtrudniejsze, które pozwalają ci budować pewnego rodzaju taki playbook. Czyli na przykład to, że ty jako founder biznesu byłoby dobrze, gdybyś na początku, moim zdaniem, to są moje doświadczenia, żebyś na początku sprzedawał. Żebyś nie zatrudniał od razu osoby do sprzedaży, tylko żebyś właśnie sam nauczył się ten produkt sprzedawać, zobaczył co działa i jaka propozycja wartości faktycznie gdzieś tam dociera do tego rynku. I dopiero potem spisywał z tego playbook i szedł dalej z tym do na przykład powiększania zespołu i w ogóle myślał dopiero wtedy o tym, żeby kogoś zatrudnić. Więc jak robisz te nieskalowalne rzeczy, to też nie chodzi o to, żebyś zbudował bazę tysiąca kontaktów, do których zrobisz jakąś kampanię coldmailową na wielu sekwencjach. Ale nawet żebyś postawił sobie cel, że w tym tygodniu odbędziesz pięć rozmów. Albo może dziesięć, a może cztery. Ale żeby jednak codziennie chociaż tę jedną rozmowę z potencjalnym klientem odbyć, nawet sobie wylistować pewien schemat pytań, które zadajesz. I to gwarantuje, że to już po kilku tygodniach już zacznie ci przynosić jakieś wnioski, a po może kilku miesiącach - już jakieś efekty. 
• Ja myślę, że to jest w ogóle też fajne to, o czym mówisz, z dwóch powodów tak bardziej psychologicznie. To znaczy jedna to jest rzecz, która towarzyszy wielu projektom, czyli tak zwane złudzenie planowania.Czyli zakładamy, że uda nam się osiągnąć jakiś cel zdecydowanie szybciej niż byśmy chcieli. Znaczy niż w rzeczywistości będzie. Albo za zdecydowanie mniejsze pieniądze niż nam się pierwotnie wydawało. A tu jednak pokazujesz, że jednak ważne jest też takie nastawienie na pewną powtarzalność, na to, żeby pewne kroki robić przez pewien czas. I że to niekoniecznie musi być tak, że założymy sobie, że dzisiaj zadzwonię do 50 osób, tylko żeby zacząć od trochę mniejszej skali. Bo to jest ważne jeszcze z jednego powodu, że jednak wiadomo - każdy ma swoje cechy charakteru, osobowości, jakieś lęki. No i dla niektórych osób, czy w sumie dla wielu osób zaczynających biznes sporym lękiem i tym, co trochę się przyczynia do potencjalnych porażek, to jest właśnie ten kontakt z klientami. Ja tworzę biznes po to, żeby robić mój produkt, a nie narażać się na telefony, jakieś odrzucenia. I tak sobie myślę, że sporo badań to potwierdza, że takie podejście, o którym mówisz jest świetne, no bo jednak jeden telefon można wykonać. To nawet jeżeli będzie powodowało niepokój, jest to do przeżycia, a z kolei jak już się potem wykona drugi, trzeci, to z każdym kolejnym będzie łatwiej. Natomiast wizja 50 telefonów dziennie... 
• To wtedy możesz założyć call center po miesiącu.
• To możesz założyć call center, tak, ale w praktyce to raczej oznacza, że będziemy unikać i stwierdzimy: „Nie, nie, to zacznę od jutra" i cały czas nie testujemy naszej hipotezy. 
• Nie ma ważniejszej rzeczy na początku niż poznanie swoich klientów. Jakby nie ma, nie ma moim zdaniem rzeczy, która może przynieść ci większy zwrot, bo nie wiem jak to się nazywa, w teorii psychologicznej, ale jeżeli budujesz sobie swój produkt, wtedy łatwo jest wpaść w tak zwaną ficzerozę, czyli wymyślasz sobie, co ten klient mógłby chcieć, jaki chciałby mieć przycisk na tym interfejsie albo jaką funkcjonalność, tylko że dopóki... i to brzmi wszystko bardzo fajnie, bo jest to wiesz ekscytujące i nowe, ale dopóki ktoś nie powie, że tego potrzebuje i za to chce zapłacić konkretną kwotę, no to to jest tylko hobby. Więc rozmowy z klientami - one faktycznie, ja też też do dzisiaj mam w sobie wiesz, jakieś napięcie przed rozmową z klientem, ale już tych rozmów na tyle dużo mam za sobą, że wiem mniej więcej na co się przygotować, jakie pytania zadać. Na początku to zawsze będzie stresujące, ale gwarantuję, że to jest największa dźwignia, jaką możesz sobie na początku stworzyć dla swojego biznesu. Czyli to rozmawianie z rzeczywistymi klientami, a nie wyobrażanie sobie, co oni mogliby chcieć, bo na pewno chcieliby te rzeczy, które właśnie wymyśliliśmy. 
• Ale to prawda, że to jest ważne też to o czym mówisz właśnie w kontekście tego mierzenia się z takim trochę lękiem - że to, że coś na początku jest stresujące, to nie oznacza, że będzie za miesiąc czy za dwa miesiące. Tylko faktycznie konieczne jest to, żeby się z tym mierzyć. A masz jeszcze jakieś pomysły na to, żeby właśnie zweryfikować czy dany produkt, czy dana funkcja ewentualnie w produkcie, czy dana usługa przyjmie się na rynku? Poza tym samym kontaktem rozumiem z klientami, pytaniem czego potrzebują? Oczywiście zaczynamy dopiero firmę, więc jesteśmy fanami szybkich i tanich rozwiązań. 
• Znaczy wiesz, możesz oczywiście iść w takim kierunku, że na przykład tworzysz sobie jakiegoś rodzaju makiety tego rozwiązania i coraz więcej start-upów powstaje nawet bez produktu. Mają właśnie jakąś tezę i tworzą wokół tego, i mają znajomość rynku, czyli na przykład jesteś start-upem prawniczym, legal techowym, znasz świetnie rynek kancelarii... Maam tu na myśli przykład amerykański - jest taki start-up, który gdzieś tam znam, mamy wspólnego inwestora, który jeszcze nie ma do końca produktu, a już ma kilkunastu czy kilkudziesięciu płacących klientów, bo po prostu wie dokładnie, czego potrzebują te kancelarie, co chce dla nich dowieźć i wychodzi do nich z taką tezą, że „Słuchajcie, my potrzebujemy zbudować ten produkt, wiecie, kto stoi za nami i znacie nasze doświadczenie - jeżeli pozyskamy 10 klientów, którzy będą nam za to płacić, to jesteśmy w stanie w ciągu 6 miesięcy stworzyć już działające rozwiązanie". Czyli to jest coś na zasadzie takiego design partnera, szukasz design partnera do swojego produktu i to też jest rzecz, która może ci pozwolić podpisać jakieś listy intencyjne, a może nawet umowy, zanim tak naprawdę postawisz pierwszą linijkę kodu. 
• Ok, czyli od tego dobrze byłoby zacząć, czy ktoś jest gotów to kupić na starcie? Tak, i to można ubrać w różne formaty, bo to możesz ubrać albo właśnie w taki list intencyjny albo właśnie znaleźć takiego design partnera, który będzie chciał coś współtworzyć z tobą. I to jest kwestia tego, jak przy takiej ofercie - wtedy już produkt jest ofertą - ale też ofertą jest to, z czym przychodzisz do takiego partnera, kiedy jeszcze tego produktu nie masz. I możesz na przykład zaoferować mu to, że będzie mógł jakoś dodatkowo monetyzować sobie to po swojej stronie, a może jakiś udział w twoich przychodach, Tych możliwości jest dużo, też wynika z tego potrzeba rozmowy z takim klientem, żeby zrozumieć, czego może potrzebować. Ale jak najbardziej tak. Czyli mówiliśmy sobie o tych rozmowach, co się wydaje oczywiste, ale to jest naprawdę coś, co ludzie często omijają, a to jest istotne, mówiliśmy sobie o o landing page'ach, czyli takich fake doorach, czyli o takim stworzeniu pewnej propozycji wartości w formie jakiegoś dokumentu, czy jakiejś interaktywnej strony, z którą możesz sobie zostawić swój kontakt, mówiliśmy o czymś na zasadzie letter of intent, czyli takiego właśnie listu intencyjnego. I mówimy o tym, że nie mamy wciąż produktu, ale już mamy trzy możliwości, żeby sprawdzić, czy nasz pomysł ma sens. 
• Ok, czyli pole manewru jest całkiem spore i tutaj jeszcze pewnie fajnie byłoby podkreślić rzecz, która mimo wszystko chyba czasem też jest przegapiana, mianowicie to, o czym mówiliśmy w tym początku, czyli na ile my wiemy w ogóle, kto jest naszym klientem, żeby ominąć taką sytuację, że ok, tworzymy produkt, ale nie mamy pojęcia tak naprawdę, do kogo mamy trafić, po prostu mamy produkt i chcemy, żeby przyszli ludzie, a jednak przydałoby się wiedzieć. - 
• Myślimy, że tak będzie, że stworzymy produkt, już będzie wtedy idealnie, już nie będzie żadnych błędów i będzie świetnie wyglądał, tylko odpalimy go i rynek sam przyjdzie. No właśnie, teraz jak znajdziesz tych klientów, którzy faktycznie będą płacić za nasz produkt, jest parę fajnych książek na ten temat, ja bardzo polecam taką książkę, ona nie jest zbyt gruba, „Customer Development". I tam jest właśnie cała metodologia takiego przeprowadzenia wywiadów z rynkiem, zadawania odpowiednich pytań po to, żeby zweryfikować, kto faktycznie może być naszym klientem. Pamiętam, że my tę książkę dostaliśmy gdzieś na początku swojej drogi, zrobiliśmy jakieś podejście do tych testów, ale szczerze mówiąc, właśnie bardziej ekscytujące nam się wydawało wtedy budowanie tego produktu samego w sobie i projektowanie tego, niż te rozmowy, więc gdybyśmy myślę wtedy z tą świadomością poszli i faktycznie przyłożyli się do Customer Development na samym początku i faktycznie wnioski z tych badań od razu przenieśli na naszą strategię, to pewnie szybciej bylibyśmy w jakimś miejscu, w którym jesteśmy teraz. 
• A powiedz, czy zdarzały ci się jakieś takie nietypowe kryzysy? 
• Wiesz co, myślę, że jest taka jedna historia, właśnie na zasadzie trochę klęski urodzaju. Czyli właśnie mieliśmy taką historię ze wspólnikami, że pozyskaliśmy naszą największą ówcześnie inwestycję od grupy funduszy, to było wtedy bodajże 5 milionów złotych. To nie brzmi jak porażka. 
• To nie brzmi jak porażka, 
• Tak, ale właśnie zaraz do tego przejdziemy, bo w tamtej sytuacji po prostu nie potrafiliśmy... dostaliśmy za dużo pieniędzy jak na nasze ówczesne możliwości. Bo to, że dostajesz dużo pieniędzy, to jeszcze warto umieć je dobrze wykorzystać. I to jeszcze było przed tym momentem, w którym się gdzieś tam zawęziliśmy do konkretnego typu klientów, no i właśnie chcieliśmy być trochę dla wszystkich. W związku też z tym, że była taka presja na to, żeby dowieźć wynik odpowiednio duży, no to zatrudniliśmy bardzo duży zespół, stworzyliśmy właściwie od zera w ciągu paru miesięcy cały dział sprzedaży, łącznie z szefem sprzedaży. My się też wtedy odsunęliśmy trochę od takiej pracy, wiesz, na froncie sprzedażowym. No i konsekwencja tego była taka, że po tam 5 czy 6 miesiącach po prostu nie było z tej sprzedaży i okazało się, że trzeba coś z tym zrobić. Finalnie skończyło się dobrze. Finalnie ten kryzys po prostu przerodził się w to, że znaleźliśmy właśnie naszą niszę, ale to było takich parę miesięcy mega, mega nieprzespanych nocy i mega stresu. No i też się to wiązało z tym, że trzeba się po prostu było w krótkim czasie rozstać z całym zespołem. To była taka bolesna lekcja, ale lekcja. 
• Ok, bo rozumiem, że to było faktycznie duże wyzwanie, chociażby ze względu na tę konieczność zwolnień. A jak dawaliście sobie radę wy jako wspólnicy w takiej sytuacji?
• No i to jest kolejna rzecz, która z kolei wpada do koszyczka „sukces", czyli właśnie ludzie, z którymi się pracuje. Ja miałem duże szczęście do tego, jakich mam wspólników i mówi się też, że nie powinno się robić biznesu ze swoimi przyjaciółmi. I myślę, że jest z tym dużo prawdy, ale akurat w moim przypadku trafiłem na właśnie przyjaciół, z którymi otworzyliśmy firmę i do dzisiaj funkcjonujemy. I po prostu nie dajemy... jakby staramy się nie pozwalać naszemu ego, żeby prowadziło dyskusję. Czyli raczej staramy się o tym myśleć na takiej zasadzie, że najważniejszym naszym tutaj tym dzieckiem wspólnym jest właśnie firma. I robimy wszystko dla dobra tego projektu, a wszelkie jakieś prywatne takie sprzeczki, animozje, bo oczywiście, że to się będzie pojawiało, to staramy się gdzieś tam wyjaśniać. Mamy taki system, że wyjeżdżamy sobie raz na kilka miesięcy, wyjeżdżamy sobie na dłuższy weekend, wtedy sobie przegadujemy wszystko, co gdzieś tam między nami jest. No i dzięki temu po prostu wywalamy wszystko na stół i oczyszcza się atmosfera. Bo ludziom przy tym się wydaje, że jeżeli pojawiają się jakieś trudności, wyzwania, to to nie jest dla mnie, że to powinno być takie łatwe wszystko i w miarę przyjemne. Natomiast okazuje się, że tak naprawdę to, że mierzy się z różnymi wyzwaniami, że znajdujesz te dziesiątki rozwiązań, to tak naprawdę jest źródło całkiem sporej satysfakcji. Kiedy widzisz, że pomimo tych różnych burz, zawirowań... - Dajesz radę. 
• Jasne, to też pokazuje duże poczucie skuteczności, takiej kontroli nad sytuacją. 
• Cała jakby zabawa polega właśnie na tym, że tworzysz coś, że budujesz coś i to jest coraz lepsze i gdzieś tam zbierasz feedback, uczysz się na tych małych kryzysach i budujesz coś, co jest coraz bardziej bulletproof. I w moim przypadku to jest duże źródło satysfakcji. Oczywiście jakaś perspektywa tego, że może w przyszłości tę firmę, nie wiem, czy będziemy w stanie sprzedać, czy będzie dużo, dużo większa niż jest obecnie, to też jest jakiś napęd. Ale myślę, że jeżeli napędem ma być wyłącznie kwestia finansowa, to można się bardzo szybko wypalić. W zasadzie będzie kryzys taki finansowy, że nagle się okaże, że właśnie nie masz kasy na koncie - bo też mieliśmy takie sytuacje, gdzie w okresie,  pandemicznym szukaliśmy nowego inwestora. Wtedy był nami zainteresowany taki dość poważny gracz, no ale w związku z tym, że właśnie była pandemia i że różne rzeczy się posypały na świecie, również w polskiej ekonomii, no to po prostu się w ostatniej chwili wycofał z tej transakcji. No i byliśmy w momencie ze wspólnikami, gdzie po prostu nie mieliśmy, myślę dużego zespołu, ale wciąż musieliśmy mieć kasę na wypłaty i skończyło się to tym.... Ja też pozdrawiam mojego wspólnika Piotra, który bardzo dużo, że tak powiem w tamtym czasie wziął na swoje barki i po prostu to się po pokończyło jakimiś kredytami, które wzięliśmy, bo chcieliśmy, żeby to nasze dziecko przetrwało. Mogliśmy w tamtym momencie po prostu wywiesić białą flagę, czy tam biały ręcznik rzucić na ring i w swoją stronę, ale no finalnie okazało się, że to był dobry ruch, ale było też dużo stresu i dużo jakichś niewiadomych. Na końcu też chodzi o to, żeby mieć satysfakcję z tego, jak spędzasz większość swojego życia w pracy, to co nas cieszy w tym, co robimy, co nas cieszy w tym prowadzeniu firmy. 
• Jakie masz pomysły, jeżeli chodzi o takie, nie wiem, dbanie powiedzmy o swoje samopoczucie, taki dobrostan? No bo my teraz już faktycznie tak z perspektywy czasu mówimy: „Ok udało się, jest to i to", ale w danym momencie no to brzmi dość przytłaczająco. Już macie nadzieję na duży zastrzyk gotówki, a nagle się wszystko sypie i trzeba się przeorganizować. 
• No nie chciałbym się do tego momentu cofać w rzeczywistości, bo to było bardzo trudne, też wiesz, gdzieś to w tamtym okresie przypłaciłem jakimś załamaniem psychicznym i taką trudniejszą kondycją, ale wiesz - no finalnie to jest trochę jak w sporcie, no po prostu musisz się podnieść po tej porażce i nie masz za bardzo innego wyjścia. Dobrze jest paradoksalnie być w takiej sytuacji, w której nie masz za dużo miejsca do ucieczki - że stoisz gdzieś tam w tym narożniku, no i po prostu musisz jakoś znaleźć w sobie tę siłę, żeby dalej stać na nogach. I to tak też było w naszym przypadku, że my nie mieliśmy ze wspólnikami planu B, C, D na jakieś inne biznesy, po prostu w pełni poświęciliśmy się temu i w to wierzyliśmy i ta wiara nas gdzieś tam ciągnęła do tego, żeby dalej działać. 
• Ale właśnie, bo ty masz wielki zasób, z którego fajnie skorzystać z perspektywy naszych słuchaczy, bo przeszedłeś tę drogę. Byłeś na początku, pamiętasz, być może pamiętasz, jakie wtedy miałeś oczekiwania co do tego prowadzenia biznesu, też do tego, jakie wyzwania mogą być, ile ich będzie i jak to się zmieniło na przestrzeni czasu. Jak myślałeś kiedyś, a jak teraz byś do tego podszedł? 
• To jest takie poczucie, że to po prostu będzie, to będzie dużo prostsze, że to jest dużo bardziej takie zero-jedynkowe, że ok - no robisz produkt, klienci przychodzą, cashujesz wszystko i idziesz dalej. I idziemy dalej. I na pewno są przykłady takich ludzi, którym dokładnie tak się udało - założyli firmę, nie wiem, OpenAI, czy jakieś inne takie super szybko skalujące się biznesy. To są wyjątki. Praktyka jest taka, że jednak trzeba się liczyć, jak już zakładasz firmę, no ja bym myślał przynajmniej perspektywą 10 lat zanim będziesz mógł powiedzieć, że ta firma już jest takim dobrze prosperującym biznesem. Takim, który faktycznie pozwala ci zbudować jakąś niezależność finansową i która jest stabilna. Bo jeżeli będziesz zakładał, że w ciągu roku zbudujesz, wiesz, tak zwanego unicorna, no to wtedy Możesz faktycznie się bardzo szybko wypalić i się rozczarować. Oczywiście może ci się udać, ale lepiej nastawić się na taki maraton.
• Czyli rozumiem, że zakładamy, że to będzie wymagało dużo wysiłku, bardzo satysfakcjonującego z tego, co słyszę, jak o nim opowiadasz, ale jednak, że będą różne wyzwania. Jak przypadkiem uda się szybciej? Fantastycznie, ale raczej jako przypadek niż coś, co jest głównym celem. Gdybyś zechciał powiedzieć tak na zakończenie, taką jakąś jedną według ciebie najważniejszą radę dla młodych przedsiębiorców w kontekście właśnie tego, jak powinni podchodzić do mierzenia się z porażkami czy z jakimiś wyzwaniami. Też sobie o tym mówimy w takim kontekście właśnie odporności psychicznej i tego przejścia przez różne kryzysy. 
• Ja też chciałem powiedzieć, że nie jestem przykładem osoby, która jest super odporna psychicznie i to jest coś, czego się musiałem nauczyć. Cały czas są rzeczy, które mnie bardzo mocno gdzieś tam triggerują i myślę, że po prostu terapia jest też dobrym sposobem, żeby sobie z tym radzić. To pewnie temat na jakiś osobny odcinek, ale no moja rada jest taka, żeby w przypadku, jeżeli chcecie otworzyć swój własny biznes, to po prostu spróbować i nie zastanawiać się nad tym, co może pójść nie tak, bo na bank dużo rzeczy pójdzie nie tak. Ale finalnie to, czego się nauczycie właśnie prowadząc firmę, myślę, że ciężko jest takie doświadczenie zdobyć gdziekolwiek indziej w dzisiejszych czasach. No i tak, jakby taka rada bardziej już praktyczna, to gdzieś o tym mówiliśmy, ale właśnie - żeby na początku jak najwięcej rzeczy nieskalowalnych robić i na podstawie tego tworzyć pewnego rodzaju standardy i dopiero potem próbować je skalować. Czyli żeby skalować standardy, a nie chaos. No i nie próbować być dla wszystkich, tylko żeby szukać niszy. Szukać niszy jest taka książka „Crossing the Chasm", która o tym mówi w fajny sposób przystępny. W naszym przypadku właśnie niszą okazał się HR, o którym na początku mimo tego, że był po prostu u nas pod stopami, pod nosem, to od samego początku to o tym nie myśleliśmy. Czyli nie improwizować, tylko jednak poznawać klientów. Tak, nie inwestować wielkich pieniędzy w zbudowanie produktu bez jakiejkolwiek wstępnej walidacji.
• Jasne. Antek, wielkie dzięki za przyjęcie zaproszenia i za podzielenie się doświadczeniami, jeszcze wielkie dzięki. Dziękuję bardzo. Moi drodzy, jestem pewien, że ten odcinek będzie dla was źródłem wielu przydatnej informacji. W komentarzach podzielcie się, jakie są wasze spostrzeżenia, przemyślenia. No i oczywiście nie zapomnijcie o tym, żeby zerknąć na stronę www.firmove.pl, gdzie znajdziecie bardzo dużo praktycznych materiałów, które przydadzą wam się na etapie tworzenia działalności. Do zobaczenia.
• [MUZYKA]